뉴욕타임스 성공 비결 - 2020년 - 거북이 미디어 전략 연구소

뉴욕타임스 성공 비결을 다룬 167페이지 파워포인트 자료를 정리했습니다.

이 자료는 다양한 수치와 그래픽을 토대로 뉴욕타임스의 위대함을 보여줍니다.

수많은 언론사들이 뉴욕타임스를 벤치마킹하려고 분석하고 있지만 따라하는 것조차도 쉽지 않습니다.

일반적인 언론사는 사실상 이대로 실행하기 불가능합니다.

구글과 페이스북 출신 개발자 수십 명을 영입하기 위한 인건비를 부담할 수 있는 언론사가 얼마나 될까요?

거기에 맞춤형 CMS(contents management system), iOS 재개발, API 재개발, 사진 DB화, 검색엔진 개발 등 개발비와 개발인력을 투입해야 합니다

뉴욕타임스의 변화는 전략 + 해직자 + 자금 + 신규 인력 + 경영진의 강한 추진력 + 운이 함께 한 결과라고 봅니다.

요약( + 개인적 잡설) 시작합니다.

신문 산업의 몰락

신문 산업은 몰락하고 있습니다.

수십년 동안 신문은 광고를 판매해 많은 수익을 거뒀습니다.

뉴스가 온라인으로 이동하며 광고 수익도 온라인으로 이동했습니다.

하지만 대부분의 광고 수익은 언론사가 아닌 플랫폼인 구글과 페이스북이 가져갔습니다.

한국에서는 네이버, 다음이 수익과 독자까지 가져갔습니다.

최근 한국을 포함한 세계 언론사들이 정치권과 규제당국을 움직여 플랫폼을 압박해 일부 환경이 변화하고 있습니다.

언론사의 매출과 판매 부수는 하락하고 있습니다.

많은 신문사들이 폐업해 미국엔 신문 없는 도시가 늘어나고 있습니다.

그리고 워런 버핏을 포함한 언론사들의 최고 후원자들도 포기하고 있습니다.

워런 버핏은 지역 신문 지분을 포기했습니다.

뉴욕타임스, 비상하다

하락

뉴욕타임스는 미국에서 3번째로 큰 신문일 뿐이지만 세계 최고의 신문사입니다

뉴욕타임스도 다른 신문사처럼 망해가는 사업모델을 지속하기 위한 수십년간의 생존 투쟁 속으로 합류하게 됩니다.

거기다 뉴욕타임스는 부실한 인수와 투자 성향으로 발생한 막대한 부채도 처리해야 했습니다.

많은 사람들은 세계에서 가장 중요한 신문인 뉴욕타임스가 생존할 수 있을지 의심했습니다.

이익 내는 사업 구조로 변화

2020년 현재 뉴욕타임스는 완전히 변화했습니다.

뉴욕타임스는 최전성기의 오프라인 신문 구독보다 4배 높은 구독 수를 기록하고 있습니다.

재정적인 기반도 탄탄해졌습니다.

뉴욕타임스는 스포티파이와 넷플릭스같은 이윤을 창출하는 강력한 콘텐츠 플랫폼으로서 자리잡았습니다

뉴욕타임스 성공 비결 – 제품 재발견과 구독우선 모델

몰락하다 다시 최고가 된 뉴욕타임스는 스타트업의 성공처럼 감동적이다. 2014년 당시 지면 광고는 몰락 중이었고 글로벌한 온라인 유료 구독자를 통해 신문을 운영하겠다는 건 허황된 꿈처럼 보였다. 하지만 뉴욕타임스와 나머지 신문들의 격차는 엄청나게 벌어졌고 앞으로 더욱 벌어질 것이다.

Ben smith

(뉴욕타임스 미디어 칼럼리스트, 전 버즈피드뉴스 편집장)

제품을 재발견하다	– 재무제표 정리 – 저널리즘(콘텐츠)과 사람에 투자 – 기술에 투자 – 새로운 수익원 발굴
사업 모델 변경 : 광고 ==> 구독

뉴욕타임스는 1. 제품을 재발견(reinvent)하고 2. 사업 모델을 광고에서 구독 우선(subscription first)로 변경해 강력한 신문으로 변화했습니다.

제품을 재발견하기 위해 뉴욕타임스는 1. 재무제표를 정리 2. 콘텐츠에 투자 3. 기술(tech)에 투자 4. 새로운 수익원을 발굴했습니다.

제품 재발견을 위한 단계적 방안들

#1 재무제표 정리

뉴욕타임스는 수십년간 부채로 지역신문, TV와 라디오 방송국, 잡지, 부동산, 경쟁에 뒤쳐진 인터넷 회사, 제지 공장, 합작투자회사, 그리고 보스턴 레드 삭스라는 야구단의 일부를 소유할 정도로 방만했습니다.

2008년 금융위기로 광고 수익이 급감하자 뉴욕타임스는 이 어마어마한 부채의 이자비용을 지급할 수 없었습니다. 게다가 뉴욕타임스는 10억달러에 가까운 연금과 퇴직 관련 비용도 부담해야 했습니다.

우리는 팔수 있는 모든 것을 매각해 저널리즘에 대한 투자를 유지해야 했습니다.

AG 슐츠버거, 뉴욕타임스 발행인

뉴욕타임스는

– 멕시코 통신 재벌 Carlos Slim에 2억5천만달러를 빌리고

– 맨허튼의 본사 건물 매각(및 렌트)

– about.com, TV 방송국, 보스턴 레드 삭스 지분 등 등 비핵심 자산을 모두 매각

하는 등 재무 건전성을 위해 노력합니다.

2020년까지 뉴욕타임스는 모든 비핵심 자산을 매각해 부채를 없애고 연금과 퇴직부채를 급감시킵니다.

결과적으로 뉴욕타임스는 2020년부터 이자비용을 지출하는 게 아니라 이자를 받게 됐습니다.

뉴욕타임스의 대차대조표는 이제 약점이 아닌 강점으로 변화했습니다.

#2 – 저널리즘(콘텐츠)과 사람에 투자

뉴욕타임스의 지면 사업은 축소되고 있습니다만 아직 살아있습니다. 사실은 여전히 수익성이 있습니다.

뉴욕타임스는 지면의 이익을 공격적이면서도 현명하게 사용해 핵심 제품인 저널리즘에 재투자하고 있습니다.

뉴욕타임스의 최고 선택은 편집국과 저널리즘에 투자했다는 것입니다. 우리가 다른 신문사보다 운이 좋았던 이유는 뉴욕타임스가 언론인을 해고하기보다는 저널리즘에 투자했기 때문이라고 생각합니다.

마크 톰슨, 뉴욕타임스 전 CEO

미국 신문의 편집국 인원은 2004년 7만1천640명에서 2018년 3만7천900명으로 50% 가까이 감소했습니다

미국 전체 신문사 편집국 인원 수 변화 - 2004년부터 2018년까지 — 미국 전체 신문사 편집국 인원 수 변화 – 2004년부터 2018년까지

미국 전체 편집국 인원이 2004년 7만1천명에서 2018년 3만7천명으로 하락했습니다

뉴욕타임스의 편집국 인원은 2010년 1천200명에서 2020년 1천750명으로 증가했습니다.

미국 신문사 편집국 2018년 평균 임금은 에디터가 4만9천 달러, 기자는 3만5천 달러입니다.

그런데 뉴욕타임스 기자의 초봉은 10만달러를 넘어 수많은 인재들이 뉴욕타임스로 모여들고 있습니다.

뉴욕타임스 저널리스트 수와 미국 전체 저널리스트 수 변화- 2010년부터 2018년까지

뉴욕타임스는 업계 최고 인재들을 공격적으로 영입하고 있습니다. 특히 Politico와 Buzzfeed 뉴스같은 온라인 전문 매체에서 인재를 영입하고 있습니다.

이같은 인재 영입은 뉴욕타임스의 저널리즘을 강화하고 이는 더 많은 구독자를 모집해 더 높은 수익을 거둬 다시 더 많은 인재를 영입하는 일종의 fly wheel 모델로 이어지고 있습니다.

뉴욕타임스가 미디어업계의 독점기업이 되고 있다는 의견도 나오고 있습니다.

# 3 – 기술에 투자하다

뉴욕타임스는 2014년 세계 언론사를 뒤흔든 혁신 리포트(The Innovation Report)를 발행합니다.

혁신 리포트는 뉴욕타임스의 A.G.슐츠버그가 편집인으로 취임하기 4년 전에 총괄해 발행했습니다.

리포트는 타임스가 디지털 시대에 독자에 다가서는데 실패한 이유를 요약합니다.

또한 뉴욕타임스가 버즈피드, 허핑턴포스트 그리고 심지어 고루한 월스트리트 저널(WSJ)같은 경쟁자에 전략적으로 패배하는 이유를 강조합니다.

혁신 리포트의 결론들

– 뉴욕타임스는 독자 개발(audience development)에 투자해야 한다
사람들은 뉴욕타임스 콘텐츠를 소비하지만 이 소비는 꼭 뉴욕타임스의 플랫폼에서만 일어나지는 않는다. 예를 들면 허핑턴포스트는 단순히 뉴욕타임스의 원본 콘텐츠를 모으고 가공해서 더 많은 트래픽을 얻는다. 이것을 바꿔야 한다

– 뉴욕타임스는 구조화된 데이터가 없다(lacked structured data)
구조화된 데이터가 없기 때문에 검색엔진이 뉴욕타임스의 기사와 이미지를 찾아낼 수 없고, 요리법이 성분별 또는 요리별로 카테고리화하거나 저장될 수 없으며 독자는 특정 주제나 칼럼리스트를 찾아낼 수 없다

– 편집국은 다른 사업부서와 격리됐다.
뉴욕타임스는 제품, 분석, 개발(R&D), 기술 담당자들이 존재하지만 편집국과는 분리돼있다. 결과적으로 취약한 디지털 제품이 나올 수밖에 없다.

– 소셜 미디어는 후순위다(afterthought)
뉴욕타임스는 페이스북과 트위터의 성과는 미약하고 일부 기자들만이 정기적으로 자신의 소셜미디어에 본인 기사를 올리고 있다

– 기사 발행 일정은 디지털 사용 행태와 일치하지 않는다
디지털 기사 트래픽 소비는 오전에 가장 높지만 기사는 저녁에 대부분 발행된다. 최고의 기사는 주로 일요일에 발행되는데 그날은 웹사이트 트래픽이 가장 낮은 날이다.

– 과거 기사는 재활용할 수 있다
뉴욕타임스는 170년동안의 기사, 사진, 요리법, 퀴즈(puzzles)를 포함한 다양한 콘텐츠가 ‘버섯’이라는 별명의 지하실에 존재한다. 과거의 디지털 콘텐츠조차 사용하지 않는다. 그에 반해 다른 경쟁 미디어는 뉴욕타임스의 과거 콘텐츠를 다른 플랫폼에서 성공적으로 사용하고 있다

그리고 뉴욕타임스의 다양한 혁신 실행 후 버즈피드같은 경쟁 매체들을 압도하고 유리한 상황이 됐습니다.

아래 뉴욕타임스 변화의 결과입니다.

혁신리포트 실행 결과

– 기술 기업들에서 인재 영입
구글과 페이스북 출신 각각 10명, 버즈피드 6명 MS 6명, 애플 4명 등 주요 테크기업들에서 수십명의 인재들을 영입

– 이사회는 디지털 경험 있는 사람들 추가
– 디지털 친화적 인적 구성 변화(※ 미국에서만 가능합니다. 한국은 쉽게 사람을 해고할 수 없습니다)

2012년 광고국 400명의 광고 사원 ==> 2015년 85%의 인력을 데이터 및 디지털 기술 전문가로 대체
==> 소셜미디어, 독자 개발, 검색최적화에서 압도적 성과 거둠
==> 특히 뉴욕타임스 쿠킹의 댓글을 활성화하고, 인스터그램의 이사를 영입하고, 독자 개발 및 검색최적화 역량을 강화하고, 기자와 직원이 소셜미디어를 통해 회사 기사와 행사를 홍보하게 했음

– 회사의 내부 운영은 아래 과정을 통해 세계 최고로 변화
==> 구글 클라우드 플랫폼, 일래스틱 검색(Elasticsearch : ‘아파치 루신(Apache Lucene)’ 기반의 검색 엔진으로 실시간 검색과 강력한 통계 기능을 제공해 실시간 분석 엔진으로도 활용 가능), 수백만장의 사진 온라인 DB화, 페이스북이 개발한 오픈 소스인 React.js로 웹사이트 재개발, 회사 내에 협업도구 슬랙 도입, 뉴욕타임스에 맞춤화된 CMS(Contents Management System) 재개발, 기자에 데이터를 이용한 기사 작성법 교육, 구글 독스 도입, 애플의 차세대 프로그래밍언어 Swift로 iOS앱 재개발, 오픈 소스인 아파치 카프카(Apache Kafka : 분산 스트리밍 플랫폼)을 이용해 기사 발행 데이터 파이프 라인 개발, 페이스북이 개발한 데이터 질의어인 GraphQL을 이용해 API을 재개발

결과적으로 뉴욕타임스는 웹에서도 앱과 비슷한 멋진 차트, 그래픽, 사진, 영상, 시각화를 만들어냈고 쉽고 사용자 편의적인 소셜로그인 회원가입, 결제 등을 자체 구축하게 됐습니다.

미국 지역의 코로나 상황을 구글 검색할 경우 직관적인 뉴욕타임스 정보를 많이 이용하고 있습니다.

#4 – 새로운 수익 모델 개발

뉴욕타임스의 핵심 제품은 저널리즘이었지만 아래 표와 같은 새로운 수익 모델들을 성공적으로 만들어냈습니다.

팟캐스트 더데일리(The Daily)는 제가 쓴 포스팅도 한번 봐주세요.

더 데일리 팟캐스트(The Daily)	– 2017년 전직 뉴욕타임스 기자 Michael Barbado가 진행 – 뉴욕타임스 기사에 기반한 사안들을 종종 취재기자가 함께 인터뷰 – 에피소드 당 400만회 다운로드(400만x7일 = 2천800만회) VS 종이신문은 매주 40만부 발행) – 광고주가 좋아하는 젊고 활발하게 활동하는 독자층 : 대부분의 독자가 50대 미만, 50% 이상이 30세 미만 – 더데일리의 업적은 매일 밀레니얼세대와 만나고 막대한 현금을 창출하는 광고 사업을 만들어낸 것이다(마크 톰슨, 뉴욕타임스 전 CEO) – 연간 추정 매출은 1천100만 달러(200만 다운로드 기준)에서 7천300만달러(400만 다운로드 기준)임
크로스워드(Cross words)/ 쿠킹(cooking)	– 수년 전 크로스워드와 쿠킹을 별도 제품으로 분리해 뉴욕타임스 구독과 상관없이 구독(월 40달러) 가능하게 함 – 인터넷에 무료 크로스워드와 쿠킹이 널려있었지만 수십년간 쌓인 퍼즐과 쿠킹 요리법 디지털화와 멋진 어플 내 새로운 콘텐츠 결합을 통해 뉴욕타임스는 70년이 넘은 콘텐츠를 제품화 성공 – 뉴욕타임스 쿠킹 + 크로스워드 구독자는 2020년 130만명 2015년 20만명 ==> 2016년 20만명 ==> 2017년 40만명 ==>2018년 60만명 ==> 2019년 100만명 – 해당 앱은 카테고리의 최고 등급이며 뉴욕타임스에 높은 참여도와 정열적인 젊은 독자를 유입하는 마중물이 됨
Wirecutter	– 2016년 3천만달러에 Wirecutter 인수했으며 2019년엔 5천만달러가 넘은 매출 기록 – Wirecutter는 추천 제휴 수수료(affiliate fee)를 수익모델로 하는 제품 추천 사이트 – 카테고리 제품 중 가장 좋은 한 두개만을 추천해 고품질로 유명함. 충성스러우며 영향력 있는 독자를 보유
페이스북	– 페이스북과의 계약으로 뉴욕타임스는 뉴스 사용료를 지급받음 – 전통적으로 매체가 콘텐츠를 무료로 널리 보급해 광고수익을 얻는다라는 전통적인 사고와 페이스북 등의 플랫폼이 언론사에 (기사를 널리 배포해줘) 호의를 베푸는 것이다라는 철학을 변화시키기 위한 언론사들과 규제당국의 합동 작전의 결과 ※ 구글과 페이스북은 뉴스 사용료를 지급할까를 보시면 뉴욕타임스가 뉴스 사용료를 지급받게 되는 과정이 있습니다
FX/Hulu	– 디즈니가 만든 HULU 내 케이블 및 위성방송 채널의 FX의 월간 영상 다큐 “New York Times Presents”를 제작하기로 함 – 새로운 매체를 통해 새롭고 젊은 독자를 만나기 위한 시도

광고 모델에서 구독 우선 모델로

우리는 구독 우선 사업 모델입니다. 우리는 더 이상 클릭 최대화하고 낮은 이익의 광고를 판매하지 않습니다. 우리는 세계의 수백만의 사람들이 뉴욕타임스의 저널리즘을 유료 구독하는 것이 건전한 사업 전략이라고 믿습니다. 이 전략은 또한 우리의 장기적인 가치와도 일치합니다.

뉴욕타임스 2020 보고서

뉴욕타임스의 수익구조 : 광고 ==> 구독으로 변화

현재(1999년)까지 잘 작동해왔던 광고주 후원, 무료 회원가입 모델이 앞으로도 최고의 길이라고 확신합니다

Martin Nisenholtz ,뉴욕타임스 디지털 운영 수석 부사장

2000년대 뉴욕타임스를 포함한 대부분의 언론사는 디지털 광고 수익이 지면 광고 수익을 대체할 수 있을 거라 판단했습니다.

따라서 무료 콘텐츠로 더 많은 트래픽을 유인하는 것이 가장 좋은 방법이라 생각했습니다.

결과적으로 이같은 정책은 뉴욕타임스보다는 구글과 페이스의 사업을 더욱 번창하게 했습니다.

광고 수익이 고품질 저널리즘을 위한 수익원이 될 수 없습니다.

마크 톰슨, 뉴욕타임스 전 CEO

뉴욕타임스는 유료화 장벽(paywall)만을 갖춘 언론사가 아닙니다. 뉴욕타임스는 유료 구독자를 획득, 관여(engagement), 유지하는 방법을 아는 언론사입니다.

뉴욕타임스는 기술에 엄청난 투자를 한 결과 기술과 데이터를 이용해서

– 독자가 제품과 관여하는 방식을 결정하고

– 구독 해지와 유지를 분석하고

– 독자를 각기 다른 집단(cohort)로 세분화하고

– 뉴스레터, 소셜미디어, 푸시 알림 등을 통해 독자와 재관여하고

– 제품과 가격 변화를 통해 실험할 수 있습니다.

저널리즘이라는 기본 토대 위에 지어진 디지털 사업 인프라는 뉴욕타임스를 성공으로 인도했습니다.

Ken doctor

넷플릭스, 스포티파이, 틴더, 훌루같은 디지털 기업의 디지털 노하우와 전략을 채택한 뉴욕타임스는 구독 우선(subscription first) 기업으로 거듭났습니다.

구독 모델은 광고 모델보다 모든 면에서 우월합니다.

구독 모델	광고 모델
– 사업모델, 기업운영, 전략이 뉴스(editorial)를 지지함 – 더 나은 독자 경험(예, 지저분한 광고 없음) – 독자와 직접적 관계를 가능케 함 – (계속적인) 자기 강화	– 고품질 저널리즘을 지원할만큼 충분한 수익이 안됨 – 기업 운영(operations)과 자원 배분이 광고주 중심 – 광고주는 콘텐츠의 품질에 대해 관심 없음 – 광고는 별로임. 광고는 제품을 지저분하게 만들고 사이트와 앱을 느리게 함

뉴욕타임스의 3가지 수익 기반 – 구독, 광고, 기타(지면과 디지털)

구독 부문

디지털 구독

지면 구독

– 5.4억달러(수익의 29%, +20% 증가)
– 570만 디지털 구독자(뉴스 구독자는 440만), 2020년 3분기
– 22%의 구독 성장률
– 디지털 가입자당 평균 수익 : 91달러(-13%_
– 뉴스 디지털구독 가입자당 평균 수익 : 107달러
– 총 디지털 가입자당 평균 수익 성장률 : -13%

※ ARPU(가입자당 평균 수익) : 사업자의 서비스 가입자당 평균 수익
※ 2020년 3분기 update : 606만 디지털 구독자(뉴스 구독자는 466만)
※ 총 디지털 가입자당 평균 수익 성장률의 하락은 신규 구독자에 제공하는 시험 서비스때문이며
뉴욕타임스가 이들을 성공적으로 정가판매로 전환할 경우 좋은 결과가 예상됨

– 6.07억달러(수익의 34%, -4% 하락)
– 캐시카우
– 84만 구독자(-4% 하락)
– 지면 가입자당 평균 수익 : 723달러(디지털의 7배)
– 지면 가입자당 평균 수익 성장률 : 7%
– ※2020년 3분기 update : 83만 구독

광고 부문

디지털 광고	지면 광고
– 2.36억달러(매출의 13%) – 성장률은 -4% – nyt.com 월간 사용자 : 2.4억명 – 디스플레이 광고 수익 : 1.74억달러(-15%) – 기타 디스플레이 광고 수익 : 6천300만 달러(-7%) – 월간 사용자 성장률 : 76% – 코비드19로 전분기에 32% 하락 ※ 디스플레이 광고(배너와 영상광고)	– 2.21억달러(매출의 12%) – 성장률 -22% 하락 – 지면 디스플레이 광고 1.92억달러(-25%) – 기타 지면 광고수입 : 2,900만달러(+1%) – 코비드19 이전에도 연간 -12% 마이너스 성장 – 코비드 쿼터에 -55% 하락

기타 수입

기타 수입
– 2.04억달러(매출액의 12%)
– 18% 매출 상승
– 연간 평균 성장률 17%
– 페이스북 뉴스 사용료, Wirecutter 추천 중개 수수료, FX&Hulu의 THE WEEKLY,

뉴욕타임스이 매출구조를 요약하면

– 지면 광고 수입 감소를 디지털 구독 성장이 상쇄

– 지면 구독 수입과 디지털 광고 수입은 큰 변동 없으며

– 기타 수입은 성장하고 있지만 작은 부문임

– 결론적으로 뉴욕타임스의 매출은 큰 변동이 없음

뉴욕타임스의 우수한 수익 창출 능력

현재 뉴욕타임스는 20년 전과 동일한 비용으로 사업을 하고 있지만 비용구조가 본질적으로 다릅니다.

과거에는 신문지면을 생산하고 판매하기 위해서는 그만큼 변동비용이 증가했습니다

현재는 디지털 구독자가 증가하더라도 고정비용은 크게 증가하지 않습니다

고정비용을 모두 부담하는 시기에는 뉴욕타임스가 넷플릭스, 스포티파이처럼 변화하는 아름다운 사업구조가 됩니다.

뉴욕타임스가 고정비용을 충당하면 이론적으로는 무제한의 성장이 가능합니다.

뉴욕타임스는 넷플릭스, 스포치티파이같은 구독 모델보다 우월한 점들이 있습니다.

뉴욕타임스는 넷플릭스와 스포티파이보다 낮은 비용으로 콘텐츠를 확보할 수 있습니다

콘텐츠 비용 : 넷플릭스 140억달러 > 스포티파이 50억달러 > 뉴욕타임스 8억달러

매출 대비 비용 : 스포티파이 75% > 넷플릭스 69% > 뉴욕타임스 45%

뉴욕타임스는 자사 생산 콘텐츠이기에 넷플릭스와 스포티파이이보다 더 낮은 콘텐츠 비용 구조(변동비)를 가지고 있습니다

스포티파이는 자신이 배포하는 노래를 소유하지 않고 있기 때문에 pay per stream 로열티 구조이기에 빠른 매출 및 구독 성장률에서도 이익을 내기 어렵습니다

넷플릭스는 자사 생산 콘텐츠를 가지고 있지만 영상 콘텐츠는 생산과 획득에 높은 비용이 들어가고, 스트리밍와 주파수 확보 비용이 높습니다

뉴욕타임스는 자사 저널리즘을 생산하고 배포하기 때문에 1천750명의 기자 인건비와 700명의 엔지니어 인건비가 주된 비용입니다

또한 뉴욕타임스는 낮은 경쟁구조에 있습니다

뉴욕타임스의 경쟁은 이상하게 낮은 것으로 느껴집니다. 우리는 1,750명의 저널리스트가 세계 최고의 저널리즘을 생산하기 위해 노력합니다. 이걸 할 수 있는 인력은 별로 없습니다. 솔직히 10년 뒤에는 경쟁이 더욱 낮아질 것으로 보입니다.

마크 톰슨 뉴욕타임스 전 CEO

뉴욕타임스 3천만 구독자를 꿈꾸다

뉴욕타임스 경영진은 2019년 2월 2025년까지 1천만 구독자 달성을 목표로 세웠지만 18개월 후 이 목표가 너무 무난했다고 판단하고 있습니다.

뉴욕타임스는 2020년말까지 2/3(700만 구독자)를 달성 가능할 것으로 보고 있습니다.