마케팅 전쟁의 4가지 전략

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마케팅 전쟁은 [마케팅 불변의 법칙]과 [포지셔닝]이라는 베스트셀러를 공동으로 출판한 세계적인 마케팅 컨설턴트 앨 리스(Al Ries)와 잭 트라우트(Jack Trout)가 1986년 출판한 책입니다.

마케팅 분야에 재직하고 있다면 굳이 설명하지 않아도 이름은 들어본 마케팅 관련 서적들입니다.

무려 30년도 전에 출판된 서적을 정리하는 이유는 이 책의 주장들에 대해 동감하기 때문입니다.

마케팅 전쟁은 프러시아의 장군인 칼 폰 클라우제비츠(Karl von Klausewitz)가 쓴 전쟁론(On War)에서 영감을 받아 만든 책입니다.

세상에서 통상 이야기하는 경쟁기업과의 상생과 선의의 경쟁은 성공한 CEO의 위인전에 있을 입니다.

현실에서 마케팅은 전쟁이고 경쟁업체는 적이며 마케팅의 목표는 적을 무찌르고 전쟁에서 싸워 이기는 것입니다.

단지 전쟁에서 내가 가장 쎈 놈인지 아니면 가장 약한 놈인지에 따라 내가 선택할 전략전술을 변화시켜야 합니다.

마케팅 전쟁은 시장에서의 자사 위치에 따라 4가지의 전략을 소개합니다.

그리고 나머지 대부분은 사례에 대한 소개입니다.

다만, 이 책의 번역상태가 조금 마음에 들진 않습니다.

오타가 많은 것은 아니지만 소제목에 가까운 내용을 이해하기 어렵게 번역했습니다.

마케팅 전쟁

Kotler는 마케팅을

1) 기업이 고객을 위해 가치를 창출하고 강한 고객관계를 구축해 그 대가로 고객들로부터 상응한 가치를 얻는 과정
2) 광의 : 개인과 조직이 자신들이 원하는 것을 가치 창출 및 거래 상대방과의 가치 교환을 통해 얻기위해 이뤄지는 사회적 관리적 과정

이라고 정의했습니다.

저자는 마케팅 전쟁에서 승리하기 위해 소비자가 아닌 경쟁기업에 집중해야 한다고 주장합니다.

이제 모든 기업이 고객 지향적이 됐으며 동일한 고객의 욕구를 충족시켜 주고 있기 때문에 소비자를 안다는 것은 더 이상 좋은 무기가 될 수 없기 때문입니다.

오늘날 기업이 성공을 거두려면 경쟁자의 약점을 발견하고 그 약점에 대해 마케팅 공격을 하는 경쟁자 지향적으로 변해야 합니다.

마케팅 전쟁에서 경쟁사는 적이고 그 목표는 전투에서 싸워 이기는 것입니다.

전쟁에서 적을 속이고 허를 찔러야 승리를 거둘 수 있습니다.

전쟁에서 배우는 마케팅 기법

마케팅은 1910년 미국 영어사전에 등재됐다고 합니다. 학문적으로 정립된 지 100년이 조금 넘은 것이지요.

전쟁의 역사는 어떨까요?

듀란트 부부(Will & Ariel Durant)는 지난 3천438년간의 기록된 역사 중 단 268년만 전쟁이 없었다고 적었습니다.

마케팅 전쟁에서 승리하기 위해서는 전쟁 역사에서 배운 마케팅 전략가가 앞서 나갈 것입니다.

알렉산더 대왕처럼 계획하고 나폴레옹처럼 빠르게 움직이며 패튼 장군처럼 싸운 마케팅 전략가가 마케팅 전쟁에서 승리할 것입니다.

정글의 법칙 : 힘의 원리

정상의 자리를 지키는 것이 정상에 오르는 것보다 어렵다.

라는 말은 신화에 가깝습니다.

1위(정상)의 자리에 올라가는 것보다 1위 자리를 지키는 것이 훨씬 쉽습니다.

전쟁의 원칙 중 가장 기본적인 것은 힘의 원리입니다. 이 원리는 정글의 원리와 같습니다.

즉 큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹고, 대기업이 중소기업을 이긴다는 원리입니다.

나폴레옹은 “수적으로 열세인 전쟁의 전술은 공격하거나 방어해야 하는 지점에 항상 적군보다 많은 병력을 집중하는 것”이라고 말했습니다.

“아저씨”에서 1대 수십 명으로 싸워 이긴 원빈 아저씨는 영화에만 존재합니다.

2차 세계대전에서 연합군이 승리한 이유는 수적 우위가 뒷받침됐기 때문입니다.

독일군이 2명일 때 연합군은 4명이었고 독일군이 4명일 때 연합군은 8명이었습니다.

두 개의 기업이 맞붙을 때도 이와 같은 원리가 적용됩니다.

미개척 시장에서는 판매력이 큰 회사가 시장 점유율을 더 많이 차지합니다.

시장이 분할되면 점유율이 높은 회사가 낮은 회사의 점유율을 계속 잠식합니다.

대기업은 더 많은 광고예산을 사용하고, 더 많은 연구부서가 있고, 더 많은 판매점이 있기에 부익부 빈익빈 현상이 나타납니다.

우수한 인재, 우수한 제품을 가지고 있다고 마케팅 전쟁에서 승리하는 것이 아닙니다.

힘의 우위는 (인재의) 질적인 차이를 압도할 수 있습니다.

방어의 우월성

일반적인 전투 원리로 볼 때 공격하는 쪽이 성공하려면 방어하는 쪽보다 3배의 병력을 가지고 있어야 합니다.

마케팅 전쟁에서도 마찬가지입니다. 1위 기업을 공격하기 위해서는 3배의 마케팅 예산을 가지고 있어야 합니다.

전쟁의 역사를 보면 방어는 싸우는 방법 중 가장 강력합니다.

1923년부터 내려온 25개의 (미국) 선도 브랜드 중 20개가 60년이 지난 후에도 1위 자리를 지켰습니다.

4개는 2위, 1개는 5위에 있습니다.

1위 기업을 공격해 무너뜨리는 것은 그만큼 어렵습니다.

마케터들은 1위 기업을 공격한다는 황홀함과 기대되는 승리의 기쁨 때문에 방어 태세가 잘 된 경쟁자에 무모하게 돌진하는 경우가 많습니다.

그 사례로 컴퓨터 분야에서 RCA와 GE의 IBM에 대한 도전, 사무자동화에서 Exxon과 Lanier의 IBM에 대한 도전 등이 있습니다.

새로운 경쟁의 시대와 마케팅 전쟁의 특

마케팅 분야의 군사 용어들

  • 마케팅 캠페인(campaign), 시작(launch), 돌파작전(breakthrough)
  • 직위(position), 승진(promote), 국(division, 군대의 사단), 회사(company, 군대의 중대), 단위 부서(unit, 군대의 부대)
  • 이익(gain, 점령한 곳), 손실(loss, 사망자), 보고(report), 검열(inspect), 현장(field)

마케팅 전쟁은 점점 치열해져가고 있으며 이제 마케팅의 방향은 경쟁회사의 사업을 빼앗는 것이 되고 있습니다.

하지만 적절하게 계획되지 않은 공격이 계속될 경우 1위기업조차도 우위를 상실할 수 있습니다.

공격하는 것만이 우수한 군사 전략이 아니라는 것을 마케터와 경영자는 이해해야 합니다.

마케팅 전쟁의 전투는 사람들의 마음 속에서 일어납니다.

따라서 더 나은 상품만으로는 이길 수 없습니다. 더 나은 인식이 필요합니다.

훌륭한 장군이 전투 시작 전에 미리 지형지물에 대해 연구하듯 마케터도 사라들의 마음에 대해 연구해야 합니다.

사람의 마음을 하는 한 가지 방법은 마케팅 조사를 이용하는 것입니다.

하지만 어떤 제품을 사기 원하는지 소비자에게 묻는 전통방식은 더 이상 통하지 않습니다.

어떤 회사가 어떤 위치를 차지하는지, 누가 유리한 고지를 점령하고 있는지 알아야 합니다.

이같은 지도를 작성하는 일은 큰 이점을 가져다 줍니다.

경쟁자 대부분은 전투가 어디에서 일어나고 있는지조차 알지 못하기 때문에 자사 제품, 판매력, 기획 등 자기 회사 일에만 몰두하게 됩니다.

소비자가 일반적인 상품 이름 대신 특정 브랜드를 사용할 때 그 브랜드는 해당 상품의 1위 기업이라고 볼 수 있습니다.

화장지 업계의 클리넥스가 극명한 예입니다.

마케팅 전쟁의 4가지 전략 유형

기업이 100개가 있다면 하나는 방어적 마케팅을 펼치고, 두 개 정도는 공격적 마케팅을, 셋은 측면 공격을, 그리고 94개는 게릴라전을 선택해야 합니다.

방어적 마케팅

1위 기업이 자사의 지배적인 시장 점유율을 보호하기 위한 전략으로 오히려 공격적인 성격을 띄게 됩니다.

방어전의 목적은 마케팅의 평화를 이룩하는 것입니다.

경쟁사가 정면으로 공격하지 못하고 규모가 적어 1위시장이 진입하지 못하는 분야만을 게릴라마케팅하도록 하는 것입니다.

1원칙 : 시장 1위 기업만 선택 가능하다

1위 기업은 회사가 아니라 고객이 인정해야 합니다.

일부 경영자는 자사가 1위 기업이라고 자처하는 적극적인 사고를 하는 경우도 있습니다.

자기 과신은 마케팅 전략을 개발하는 데 도움이 안됩니다.

훌륭한 마케팅 리더는 현실 상황을 정확하게 인지하고 진실에 기초해 사원들을 이끌어야 합니다.

적을 속이되 자신을 속여서는 안됩니다.

2원칙 : 자신을 공격하는 것이 최선의 방어전략이다

마케팅 전쟁에서 1위 기업은 끊임 없는 제품과 서비스 혁신을 통해 자신을 공격해야 합니다.

질레트는 Super Blue Blade 라는 제품으로 면도기 시장의 1위 기업이 됐습니다.

하지만 라이벌 회사인 Wilkinson Sword가 스테인리스강으로 만든 면도날을 시장에 출시하자 당황했습니다.

질레트는 세계 최초로 이중 면도날을 가진 TracII를 개발하고 “두 개의 날이 한 개보다 좋다”는 광고를 시작했습니다.

고객들은 면도날이 한 개인 Super Blue 면도기보다 TracII가 더 좋다는 반응을 보였습니다.

질레트는 자사의 제품을 공격해 경쟁회사가 자사를 공격할 수 있는 여지를 없앴습니다.

또 질레트는 Bic이라는 회사가 일회용 면도기를 준비하자 먼저 일회용 면도기인 Good News를 출시했습니다.

일회용 면도기는 기존 면도기 제품보다 원가가 상승하고 판매단가가 하락했기 때문에 일종의 Carnibalization이었습니다.

하지만 결론적으로 경쟁사가 일회용 면도기 시장을 차지하지 못하도록 봉쇄했다는 점에서 훌륭한 마케팅 전략이 됐습니다.

경쟁사인 Bic는 일회용 면도기 시장에서 3년동안 2천500만달러의 적자를 봤다고 합니다.

오늘날(책을 펼쳐낸 시점) 질레트는 수동 면도기 시장의 65%를 점유하고 있다고 합니다.

자신을 공격하는 전략은 단기적인 이익을 희생할 수 있지만 큰 이익을 가져옵니다.

그것은 어떤 마케팅 전쟁에서든 궁극적인 무기가 되는 시장 점유율을 지킨다는 것입니다.

반대로 자신을 공격하기를 주저하는 기업은 통상적으로 시장점유율을 잃게 되고 궁극적으로는 1위 기업의 위치를 상실할 수 있습니다.

3원칙 : 경쟁기업의 공격을 저지해야 한다

마케팅 전쟁에서 1위 기업은 두 번의 기회를 가질 수 있다고 합니다.

만일 1위 기업이 혁신을 통해 자신을 공격할 기회를 놓친다면 이후 경쟁사의 움직임을 모방해 이를 만회할 수 있습니다.

많은 1위기업들이 지나친 자만감으로 강력한 경쟁기업의 추격을 허용하는 경우가 있습니다.

과잉 대응이 과소 대응보다 안전합니다.

질레트의 대응으로 Wilkinson Sword의 스테인리스강 면도기는 더 이상 성장하지 못했고 질레트는 이 분야를 방어할 수 있었습니다.

아래 그림은 1975년 벌어진 타이레놀의 시장점유율을 지키기 위한 존슨앤존슨과 이에 도전하는 브리스톨마이어스 사이의 진통제 분야의 마케팅 전쟁에 대한 사례입니다.

만약 주요 경쟁사가 가격을 많이 인하한다면 리더는 바로 반격해야 합니다.

전쟁에서 나도 살고 남도 사는 상생은 존재할 수 없습니다.

공격적 마케팅

마케팅 전쟁에서 공격적 마케팅은 충분히 강력한 2위나 3위 기업에 적합합니다.

경영자는 자사가 공격적인 마케팅을 수행할 만한 충분한 자원을 보유한 기업인지 명확하게 인지해야 합니다.

1원칙 : 도전기업은 1위 기업에 초점을 맞춰야 한다

도전 기업은 1위 기업의 제품, 판매능력, 가격과 유통을 분석해야 합니다.

1위 기업을 주시하며 시장점유율을 감소시킬 수 있는 방안을 고민해야 합니다.

2원칙 : 도전기업은 1위 기업의 강점에서 약점을 찾아야 한다

타이레놀의 비싼 가격은 존슨앤존슨의 고유한 약점이 아닙니다.

존슨앤존슨은 경쟁사가 가격으로 공격할 때 가격인하로 반격할 수 있습니다.

렌트카 회사인 에이비스는 1위 기업인 허츠(Hertz)를 공격할 때 “에이비스에서 빌리세요. 우리의 줄은 짧습니다”라고 광고했습니다.

이것은 1위 렌트카 회사인 허츠가 갖는 고유의 약점이자 대부분의 1위 기업이 갖는 약점입니다.

※ 2020년엔 미국 1위 렌트카 회사는 Enterprise사로 44%(2017년 기준)의 시장점유율을 기록 중입니다.

2위인 허츠사는 2020년 5월 코로나의 여파로 파산 보호 신청에 들어갔습니다.

Enterprise 사는 1957년 사업을 시작해 고객을 직접 데리러 가고 데려다 주는 서비스를 통해 시장을 석권했습니다.

또한 ‘렌트카가 필요한 여행자”를 대상으로 공항에 사무실을 두고 영업하던 다른 렌트카 회사와 달리 “자동차 고장과 정비하는 기간 동안 렌트카가 필요한 고객”들을 대상으로 주택가 지역에 사무실을 두고 영업했습니다.

Enterprise사는 각 지역 정비소와 제휴를 통해 정비소에 들리는 손님들에게 엔터프라이즈 사의 렌트카를 권유했습니다.

3원칙 : 최대한 좁은 영역에서 공격하라

마케팅 전쟁에서 전면전은 1위 기업만 가능한 사치입니다. 공격전은 가능한 한 단일 제품으로 좁은 전선에서 싸워야 합니다.

좁은 전선에서 공격하는 것은 힘의 원리를 이용한 것입니다. 즉, 지역적 우월성을 확보하기 위해 힘을 집중하는 것입니다.

클라우제비츠는 “절대적인 우위를 차지할 수 없다면, 현재 가지고 있는 힘을 잘 이용해 결정적인 단계에 상대적 우위를 차지해야 한다”고 지적했습니다.

여러가지 제품으로 광범위하게 공격해 가능한 한 빠른 시간 내에 많은 지역을 점령하려는 마케팅 전략은 장기적으로 볼 때 이미 확보한 지역마저도 상실할 가능성이 큽니다.

하지만 많은 2,3위 기업이 지금 하려고 하는 것이 바로 이런 것입니다.

Linux는 마이크로소프트와 반대되는 전략을 채택해 큰 브랜드로 성공했습니다.

윈도우즈는 유료면서 폐쇄적이었지만 리눅스는 무료였고 오픈된 소프트웨어였습니다.

※ Linux

리눅스는 리누스 토르발스가 커뮤니티 주도로 개발한 개방형 소스(오픈 소스)의 컴퓨터 운영체제입니다. 리눅스 재단에 따르면 1997년 퍼블릭 클라우드 워크로드의 90%, 세계 스마트폰의 82%, 엠베디드 기기의 62%, 슈퍼컴퓨터 시장의 99%가 리눅스를 이용한다고 합니다.

카카오뱅크는 2017년 한국 금융권 최초로 전산 시스템에 리눅스 도입했고 안드로이드 OS도 리눅스 기반입니다.

측면 공격 마케팅

측면 공격은 1위 기업의 위치를 약화시키거나 시장 점유율의 일부를 빼앗는 것입니다.

마케팅과 군사적 의미에서 측면 공격은 항상 대담한 시도이면서 도박입니다.

측면 공격은 공격 이후 전투가 어떻게 전개될 것인지 생생하게 예측하는 능력이 필요합니다.

1원칙 : 경쟁이 없는 분야에서 최초로 시작한다 = 시장 세분화

적의 기관총이 기다리는 곳에 낙하산 부대를 강하시키지 않는 것처럼 기존 제품이 확실하게 자리잡은 상황에서 측면공격용 제품을 출시하면 안됩니다.

측면 공격용 제품이 꼭 현재 시장에 나온 것과는 다른 신제품이어야 할 필요는 없지만 반드시 새로운 요소와 독창성이 있어야 합니다.

이 경우 소비자가 해당제품을 새로운 카테고리로 인지할 수 있습니다.

측면 공격 마케팅의 경우 새로운 제품이나 서비스를 위한 기존 시장이 없기 때문에 극도의 통찰력이 필요합니다.

2원칙 : 기습공격을 가하라

훌륭한 측명 공격이라도 테스트 마케팅이나 지나치게 신중한 조사 때문에 경쟁사에 전략이 노출돼 실패하는 경우가 있습니다.

고전적인 예가 브리스톨마이어스의 진통제인 다트릴입니다.

애플은 회사가 새로운 제품을 출시할 준비를 마칠 때까지 비밀을 유지하는 것으로 유명합니다.

3원칙 : 추격전은 공격을 성공하는 것만큼 중요하다.

“성공은 강화하고 실패는 포기하라”는 군사 격언이 있습니다.

성공은 성공을 이끌어냅니다.

경영자는 경쟁사 제품이 출시되기 전에 새로움 제품이 시장을 장악할 수 있도록 마케팅의 비중을 둬야 합니다.

성공적인 측면 공격을 계속 뒷받침할 자원이 없다면 처음부터 측면 공격을 진행하지 않고 게릴라전을 전재하는 것이 낫습니다.

저가 정책

가장 대표적인 측면 공격의 형태는 저가 정책입니다.

저가 정책의 성공 비결은 소비자가 인지하지 못하거나 관심 없는 부분의 비용을 줄이는 것입니다.

1970년에 데이즈인(Days Inns)는 모텔시장에서 저렴한 가격으로 홀리데이인에 측면 공격을 가했습니다.

오늘날(1986년 즈음) 데이즈인은 미국에서 여덟번째 규모이며 이익을 많이 내는 숙박 업체 중 하나입니다.

데이즈인은 1991년 높은 부채와 저렴한 가격구조로 인해 파산보호 신청(chapter 11)을 제출했으며 경쟁사에 인수됐습니다.

이 당시 데이즈인의 자산은 3.26억 달러, 부채는 4억달러였습니다. 데일즈인은 당시 호텔업계 5위 정도였습니다.

고가 정책

많은 제품의 경우 고가 정책이 유리합니다.

고가 정책이 저가정책보다 마케팅 기회를 더 많이 제공하는 두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 소비자들이 가격과 품질을 동등하게 인지하는 경향이 있고 둘째, 높은 가격은 더 높은 이익을 가져다 줄 가능성이 크다는 것입니다.

높은 이익은 측면 공격을 지속할 수 있는 자금을 공급해줍니다.

하겐다즈는 유지방이 많이 들어 있는 고품질 아이스크림을 판매하고 있는데 그 판매량은 다른 고가 아이스크림을 모두 합한 것 보다 많다고 합니다.

고가 정책의 성공 사례로는 자동차에서 메르세데스, 은행에서 모건 게런티(Morgan Guaranty), 맥주에서 미캘럽(Michelob) 등이 있습니다.

※ 하겐다즈(Häagen-Dazs)

하겐다즈는 뉴욕에서 시작한 미국 브랜드입니다. 미국인이 보기에 유가공품의 대표나라인 덴마크 언어인 것처럼 들리도록 작명한 이름입니다.

하겐다즈를 만들었던 뉴욕의 사업가 Reuben Mattus가 일반 아이스크림을 판매하다 기존의 대형 회사와의 경쟁에서 밀리자 “고급, 프리미엄, 높은 가격”의 이미지를 만들어 기존 제품과 차별화한 프리미엄 제품입니다.

하겐다즈는 높은 가치를 인정받아 여러 회사에서 높은 가격에 인수해왔습니다.

소형화

소형제품으로 측면 공격을 벌인 대표적인 기업은 일본의 소니입니다.

소니의 워크맨(walkman)은 이 분야의 선구자입니다.

물론, 소니의 워크맨은 mp3라는 혁신적인 제품에 의해 사라졌습니다.

폭스바겐의 비틀은 가장 대표적인 소형 제품입니다.

폭스바겐의 비틀은 소형차의 대명사로 큰 성공을 거뒀습니다. 한 때 지구에서 가장 많이 팔린 차 중 하나였다고 합니다.

하지만 폭스바겐이 대형차로 전선을 확산하면서 일본의 자동차 기업들이 밀려들어왔습니다.

한때 폭스바겐은 미국의 수입차 시장의 67%를 차지했지만 현재(1985년) 폭스바겐은 수입차 시장의 7% 미만을 차지하고 있습니다.

※ 참조 : 폭스바겐의 비틀

1938년 독일의 히틀러 정권에서 독일 국민차로 생산한 소형차로 2003년까지 생산됐습니다.

2005년 기준으로 세계에서 가장 많이 팔린 자동차 3위입니다. 1위는 1995년 3월 3천만대 생산을 기록한 도요타의 코롤라, 2위는 2천300만대를 넘어선 폭스바겐의 ‘골프’ 3위가 2003년 7월까지 2천150만대를 생산한 폭스바겐의 ‘비틀’입니다.

이제 미국에서 수입차와 미국차를 구분하는 것은 별 의미가 없어보입니다.

참고로 2019년 미국에서는 1천700만대 정도의 신차가 팔렸습니다. 폭스바겐은 36만대를 팔아 점유율 2.1%로 13위에 올랐습니다.

대형화

저자의 모든 전망이 100% 적중하는 것은 아니고 이론이 모두 맞는 건 아닙니다.

프린스 사에 대한 내용이 그렇습니다.

프린스(Prince)사는 1976년 일반 테니스 라켓보다 규격이 큰 빅사이즈 라켓을 출시했습니다.

어떤 사람들은 이 라켓을 사기라고 비웃었지만 프린스 제품은 고급 라켓 시장을 지배했습니다.

1984년 프린스사의 라켓의 시장점유율은 30%였습니다.

하지만 프린스를 인수한 치즈브로폰즈(Chesebrough-Pond’s)사는 원래의 라켓보다 25% 작은 중형 테니스 라켓을 만들어 다른 제품군을 노렸지만 실패하고 있습니다.

프린스사에 대해 아래 참조에 추가로 정리했습니다. 저자가 예상한 내용과는 다르게 전개된 것 같아서입니다.

※ 참조 : 프린스(Prince)사

프린스 사는 1985년 저자가 부정적인 의견을 표출한 것과 반대로 1994년엔 2억달러의 매출을 거두며 성장하고 있습니다.

Howard Head씨는 1971년 60세가 넘자 스키회사를 매각하고 은퇴했습니다.

그는 은퇴 이후 테니스 운동을 했지만 테니스 라켓이 너무 작아 공을 치기 어려워 108인치의 라켓을 직접 제작했습니다.

그리고 1976년 테니스 라켓 회사를 창업했습니다.

프린스사가 만든 라켓을 가지고 당시 16살인 Pam Shriver가 US 오픈 테니스 결승전에 진출한 가장 어린 선수가 되면서 라켓은 명성을 얻게 됩니다.

1980년까지 프린스사의 테니스 라켓 시장의 30%와 세계 시장의 25%를 점유합니다.

1981년 3천500만달러에 이어 1982년 5천700만달러를 기록해 60%의 매출 상승률을 이룩했습니다.

1983년 6천400만달러의 매출을 올려 성장률이 13%로 둔화하기 시작했습니다.

치즈브로폰즈(Chesebrough-Pond’s)는 1982년에 프린스사를 인수하고 시장을 확대하려고 했습니다만 테니스 산업이 침체하기 시작했습니다.

또 1980년 초부터 대만의 제조업체가 저가의 모조품으로 미국 시장을 공략한 것도 문제였습니다.

마케팅 전쟁에서 저자가 지적한 것과는 다르게 프린스사는 이런 문제에 대응해 1984년 작은 라켓(90 인치)만이 아니라 더욱 큰 라켓(125 제곱인치)도 함께 출시했습니다.

프린스사는 1980년대 중반까지 라켓 외에도 테니스 의류라인까지 진입했습니다.

가장 큰 문제점은 미국의 테니스 인구가 감소해 라켓 판매 수량이 감소한다는 것이었습니다.

프린스사는 제품라인을 확대해 1986년 상반기 미국 라켓 판매가 6% 감소했지만 자사 라켓 판매를 10% 증가시켰습니다.

이후 1980년 후반 테니스 라켓과 관련한 제품 라인 확대 이외에도 골프 시장에도 진출했습니다.

1990년 베네통사는 프린스사를 인수합니다.

1993년 회사 이름을 프린스 스포츠 그룹(Price Sports Group)으로 변경하며 제품 확장 가능성을 부여했습니다.

프린스사는 1993년에 세계 테니스 라켓 시장의 25%를 장악했고 고급 라켓 시장의 35%를 점유했습니다.

유통 채널

에이본(Avon)은 화장품 방문 판매를 실시한 최초의 회사로 기존의 유통형태를 측면공격했습니다.

헤인즈(Hanes)는 70년대 초에 식료품 가게와 약국 판매대에서 저렴한 레그즈(L’eggs) 팬티 스카킹을 판매해 큰 성공을 거뒀습니다.

제품 형태

치약 부문은 P&G의 ‘크레스트’가 미국 치과협회의 승인을 얻어 1위 자리에 올랐습니다.

치약이 흰색 크림 형태였던 70년대 초 레버(Lever)사는 클로즈업(closeup)은 투명한 치약이 소비자들에게 상쾌한 이미지를 줄 것이라 생각했습니다.

레버사는 연마제를 개발해 맑고 투명한 젤 타입의 클로즈업을 개발해 치약 판매 3위를 기록했습니다.

레버 사는 클로즈업에 불소를 첨가해 6세에서 12세까지의 아이들의 충치를 예방하려고 했습니다.

레버 사는 폭스바겐처럼 생산라인을 확장하거나 불소 클로즈업을 만들지 않고 새로운 브랜드 ‘에임(aim)’을 출시했습니다.

에임은 불소가 섞인 달콤한 젤 타입의 치약으로 클로즈업과 함께 치약 시장의 20%를 점유하게 됩니다.

비참(Beecham)사는 입 안을 상쾌하게 하면서 충치도 예방하는 방법을 해 아쿠아 프레시(Aqua-fresh)라는 이중 보호 치약을 출시합니다.

아쿠아 프레시는 흰 색의 크림치약(충치 예방)과 파란색 젤(입냄새 제거)라는 이중 색채 효과와 이중 보호라는 컨셉트로 치약업계 3위 제품이 되며 에임과 클로즈업을 추월합니다.

측면 공격을 성공으로 이끄는 요인들

측면 공격은 소심하거나 조심스러운 사람에게는 맞지 않습니다.

크게 얻거나 크게 잃는 일종의 도박이기 때문입니다.

또, 측면 공격은 미래에 대한 비전과 통찰력이 필요합니다.

특대형 테니스 라켓을 위한 시장은 프린스에서 이것을 만들기 전까지 이런 시장은 존재하지 않았습니다.

소비자에 어떤 상품을 구매할지 물을 필요가 없습니다.

소비자의 선택이 자주 변하기 때문에 본인도 앞으로 무엇을 사게 될지 모르기 때문입니다.

훌륭한 측면 공격은 유용한 선택에 본질적으로 영향을 미칠 수 있는 것을 의미합니다.

게릴라 마케팅

1위 기업이 관심 갖지 않는 니치 마켓(niche market)을 찾아 1위를 하고 생존하는 것을 목표로 합니다.

사업에서 중요한 것은 자사의 규모가 아니라 경쟁사의 규모입니다. 마케팅 전쟁의 핵심은 자사가 아니라 경쟁사에 전술의 초점을 맞추는 것입니다.

1원칙 : 방어할 수 있는 세분화된 시장을 찾아라

세분화된 작은 시장이란 지리적으로 작거나 양적으로 작아 대기업이 공격하기 힘든 측면을 의미할 수 있습니다.

게릴라 조직이 마케팅 전쟁의 수학적 원리를 바꾸지 못합니다.

대기업은 작은 기업을 이깁니다.

오히려 게릴라는 힘의 우위를 차지하기 위해 전쟁터의 크기를 줄이려고 노력합니다.

롤스로이스(Rolls-Royce)는 자동차 시장에서 비싼 가격으로 승부를 던진 게릴라입니다.

그들은 한 대당 10만 달러 이상을 호가하는 럭셔리 자동차 시장을 지배합니다.

라인 확장의 함정에 빠지면 안됩니다.

하나의 브랜드가 두 가지의 다른 컨셉트를 유지할 수 없습니다.

가격이 저렴한 롤스로이스는 프리미엄 제품의 이미지를 손상시킵니다.

폭스바겐은 럭셔리카 브랜드인 람보르기니, 벤틀리, 람보르기니, 부가티, 포스쉐를 자회사로 소유하고 있습니다.

이처럼 다른 컨셉트의 제품이 필요하다면 브랜드를 새롭게 시작하는 것이 필요할 수 있는 것 같습니다.

※ [참조] 롤스로이스(Rolls-Royce)

2020년 요즘의 롤스로이스 가격은 40만 달러 이상입니다.

롤스로이스는 2018년 글로벌하게 4천100대의 차를 판매해 역대 최고 판매량을 달성했다고 합니다.

저자가 책을 쓰던 1980년대는 롤스로이스가 럭셔리 자동차 시장을 사실상 독점하던 시대였습니다.

현재 좋은 실적을 보이고 있는 람보르기니는 2001년 전의 미국 차량 판매 데이터가 없을 정도로 미약했습니다.

람보르기니는 2018년 5천750대를 판매해 전년 대비 51% 성장했습니다.

아래 표는 차량 판매 관련 사이트를 통해 정리한 미국 내 력셔리카 판매 대수를 정리한 내용입니다.

람보르기니와 페라리는 스포츠카가 아니냐 하면 딱히 드릴 말씀이 없습니다.

2원칙 : 게릴라 공격에 성공한 후 1위 기업처럼 행동하지 말아라

베트남전에 참전한 미군 7명 중 1명만이 전투병이고 나머지는 보급이나 행정 등을 담당했습니다.

베트남군은 게릴라전에 참여한 전투병만으로 미군을 이겨냈습니다.

게릴라 기업의 전략과 전술은 대기업과 반대로 가야 합니다.

대기업의 인력의 절반은 다른 사원에게 서비스를 지원하는 업무를 수행합니다.

게릴라는 가능한 한 최전선에 많은 비율의 전투병을 배치해 대기업의 약점을 공략해야 합니다.

작은 조직을 통해 시장의 변화에 빠르게 대응하고 일선에서 전투하는 것이 게릴라 조직입니다.

3원칙 : 새 사업분야를 시작하고 중단하는 것에 신속해야 한다

상황이 불리할 경우 제품과 현재의 위치를 포기하고 다른 사업을 찾아야 합니다.

또 기회를 포착했을 때는 유연성을 발휘해 빠르게 시장에 뛰어들어야 합니다.

게릴라 마케팅 사례들

  • 지리적인 위치 : Crain’s Chicago Business는 비즈니스위크(80만 구독자)나 포춘, 포브스지 같은 전국적인 경제지에 대항하는 시 단위의 경제 잡지 창간으로 3년만에 흑자 기록. 1985년 즈음에 4만명의 정기 구독자와 75%의 재구독률 기록
  • 특정 인구 : 잉크(Inc.) 잡지는 1979년 중소기업을 대상으로 창간해 전국지로 성공을 거뒀습니다. 발간 첫 해에 600만달러 규모의 648페이지의 광고를 게재해 잡지 역사상 드문 성공사례입니다. 잉크는 2020년에도 존재하며 오프라인 140만 구독자와 월 3천300만 페이지뷰를 기록하고 있습니다.
  • 수직적(vertical) 산업 : 트라이어드 시스템(triod system)은 자동차 부속품 도매상의 재고문제를 해결할 수 있는 컴퓨터 시스템을 판매해 1985년 당시 100만 달러의 연매출을 올리고 있습니다. 한국에서는 인터넷신문을 위한 솔루션 회사로 시장의 70% 이상을 점유해 50억원 정도의 연매출을 기록하는 앤디소프트가 실례라고 봅니다.
  • 제품 : 아메리칸 모터스는 지난 10년간(1975년부터~) 연간 10만대의 지프차를 팔았습니다. GM은 180만대의 시보레를 팔았습니다. 아쉽게도 아메리칸 모터스는 지프로 벌어들인 돈으로 시보레와 경쟁하기 위해 만든 어라이언스(Alliances), 앙코르(Ancores) 등 다른 차를 설계하느라 다 써버렸습니다.
  • 높은 가격 : 퀴진아트는 타사의 식품가공기보다 4배 비싼 프리미엄 제품을 출시해 성공을 거뒀습니다. 높은 품질과 가격으로 수요를 창출했습니다. 기회가 있는 고급품 분야는 페라리 같은 고가의 사치품이 아닌 고가의 일상용품입니다. (끝)

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