위대한 기업은 다 어디로 갔을까

위대한 기업은 다 어디로 갔을까?(How the mighty fall)는 경영 컨설턴트인 짐 콜린스(Jim Collins)가 2010년에 지은 책입니다

이 블로그에서는 모토롤라 사례를 기반으로 몰락의 5단계를 대표 예제로 정리했습니다

위대한 기업은 다 어디로 갔을까는 한때 일등 기업들이 망하는 본질적인 이유에 대해 정리한 실패학 서적입니다

노키아 성공과 몰락 사례 글도 있습니다

책이 2010년 발행됐기 때문에 오래된 사례들이 많다는 것이 단점입니다

하지만 기업이 몰락하는 5가지 단계는 여전히 유효한 것으로 보입니다

Fortune 500대 기업으로 1990년에 선정된 기업 중 500대 기업으로 머문 기업은 24%라고 합니다

일등 기업이 몰락하는 5가지 단계를 정리했습니다

위대한 기업은 다 어디로 갔을까의 11개 몰락 기업 리스트

• A&P, Addressograph, Ames Department Store, Bank of America(내이션스뱅크에 합병되기 전), 서킷시티, 휴렛패커드, Merc, 모토롤라, Rubbermaid, Scott Paper, Zenith

몰락의 5단계

• 1단계 : 성공으로부터 자만심이 생기는 단계
• 2단계 : 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계
• 3단계 : 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
• 4단계 : 구원을 찾아 헤메는 단계
• 5단계 : 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

1단계 : 성공으로부터 자만심이 생기는 단계

• 성공을 당연한 것으로 간주해 거만해지고 진정한 성공의 근본 요인을 잊을 때 시작
• 성공의 요인에 운과 기회가 중요한 역할을 한 경우가 많은데 자신의 능력과 장점을 과대평가하는 사람은 자만하게 됨

자신의 첫 번째 플라이휠에 남아 있는 잠재력을 무시하는 것, 나아가 지금의 플라이휠을 따분하게 여긴 나머지 당연히 성공이 계속될 거라 또 다른 큰 건수에 주의를 돌리는 태도는 자만이다.

2단계 : 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

• 이전에 자신을 위대한 기업으로 만든 창의적 역량에서 벗어나 자기 통제와 규칙 없이 더욱 위대해지기 힘들거나 성장하기 어려운 영역으로 진입
• 기업이 핵심 자리를 적절한 인재로 채울 수 있는 능력을 잃고 성장을 추구할 때 몰락이 시작됨
• 패커드의 법칙을 어기는 것이 2단계의 가장 뚜렷한 징후.

※ 패커드의 법칙(Packard ‘s law)이란 – 기업이 성장하고 위대한 회사를 만들기 위한 적임자를 충분히 확보하지 않으면 수익을 빨리 늘릴 수 없다는 것을 의미하며 휴렛 패커드의 패커드에서 따온 것. – 적임자가 없이 수익을 늘리려고 하면 기업은 단순한 침체가 아닌 몰락의 위험이 있음

3단계 : 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

• 3단계에 진입하면 내부에 경고 신호가 증가하지만 외부 성과가 여전히 좋기 때문에 이같은 우려를 듣지 않게 됨
• 어려움이 일시적이거나, 사이클에 따른 것 또는 그렇게 나쁜 정도는 아니라고 치부하며 위험을 부정하게 됨
• 경영진은 부정적인 데이터를 자신의 책임으로 수용하지 않고 외부 요인으로 돌림

4단계 : 구원을 찾아 헤메는 단계

• 기업의 가파른 하락세가 뚜렷이 보임
• 새로운 리더가 입증되지 않은 전략, 급격한 변화, 드라마틱한 문화적 변화, 히트작, 합병, 한방에 문제를 해결할 묘안을 추구. 초기에는 긍정적 결과를 내는 듯 하지만 지속되지 않음
• 외부에서 영입한 CEO는 대부분 급진적이고 혁명적인 변화를 일으키려다가 조직을 오히려 몰락의 4단계로 이끌게 됨.

5단계 : 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

• 거듭된 차질과 실수로 재무적으로 어려워져 리더들은 희망을 버리기 시작
• 경영진 퇴출, 조직의 위축이 있고 극단적인 경우엔 기업이 사라짐
• 현금이 고갈됨

모토롤라의 몰락 사례

• 1983년 12월 : 갤빈 제조사는 ‘배터리를 없앤 라디오’가 구식이 되며 재무적인 어려움을 겪었으나 회사 이름을 모토롤라로 바꾸고 자동차 라디오를 만들어 수익을 올림
• 식스 시그마를 선구적으로 도입. 제품 100만개당 3.4개의 불량률을 목표로 한 최초의 회사
• 1999년 최고 50%였던 모토롤라의 시장 점유율은 17%로 추락

몰락 1단계

• 1989년 “성공하는 기업들의 8가지 습관”이라는 책의 모범사례 : 핵심 가치 추구, 실험정신, 경영의 연속성, 자기혁신 장치 구비 측면에서 최고 점수
• 1990년 중반 : 10년동안 연매출이 50억달러에서 270억달러로 증가하는 등 자만하기 시작
• 1995년 시장은 디지털 기술로 이동하는 와중에 모토롤라는 아날로그 기술에 기반을 둔 스타텍 출시
• 이동통신사인 벨애틀랙틱(Bell Atlantic)사에 강압적인 태도 : 스타텍 단말기를 원한다면 통신사 취급 단말기 중 75%가 모토롤라 제품이어야 하고, 단독 전시 공간을 만들어 판촉한다는 모토롤라 정책을 무조건 따라야 한다고 강요
• 이같은 자만은 경쟁자에 기회를 제공

몰락 2단계(1990년~1995년까지)

• 이리듐 위성통신 프로젝트 완료(1991년 독립된 유한책임회사로 분사)
• 5년마다 규모를 2배씩 늘리는 전략 추구 : 1990년부터 1995년까지 매출 100억에서 270억달러로 증가
• 트렌드를 앞서가는 선도적 지위 유지. 라디오, 휴대전화, 전자제품, 세계화, 미래를 내다본 중국 투자(1996년 기준 미국 기업 중 중국 투자 규모 최대)
• IBM, 애플과 파트너십으로 파워피시(PowerPC)의 마이크로 프로세서 사업에 대규모로 투자해 인텔에 도전
• 높은 수준의 기술 혁신 달성 : 특허 건수 1991년 613개 ==> 1995년 1,016개(미국 3위)
• 스스로 기존 사업을 구식으로 만드는 회사가 되겠다고 언급
• 최고의 기술과 아이디어만이 승리한다는 것을 확실히 하기 위해 경쟁을 추종하는 문화 유도

※ 이리듐 프로젝트(iriduim) – 세계 어디서든 전화연결을 가능하게 한다는 취지로 만든 위성전화 프로젝트 – 1980년말 저궤도 위성시스템 초기 모델을 만들기 위한 투자금 마련 ==> 1991년 모토롤라가 최대 주주인 벤처기업 창립 후 투자 ==> 1996년 벤처사업에 5.3억달러 투자, 7.5억달러의 채무 보증(5.3+7.5 = 1996년 모토롤라 전체 수익을 넘는 금액) ==> 1998년 고객서비스 시작 ==> 1999년 파산(채무 15억달러) ==> 1999년 모토롤라의 20억달러 적자 중 많은 것이 이리듐 프로젝트 때문이었고 몰락의 4단계로 진행하게 됨

몰락 4단계

• 1998년 모토롤라는 50년 넘는 기업 역사상 처음으로 적자를 기록하고 경영진은 회의만 지속. 휴대폰 판매 세계 1위를 노키아에 뺏김
• 쇠퇴하던 1990년대 후반 무선광역대와 인터넷 사업에 뛰어들기로 했지만 2000년 초 닷컴 버블이 터져 손해
• 2001년 300억달러로 매출 추락하며 적자 지속
• 제너럴인스트루먼트를 인수한는 등 하드웨어 기반에서 소프트웨어 기반의 회사로 변화 시도
• 조직 문화와 전략의 급진적인 변화를 도모. “intelligence everywhere”를 모토로 새로운 프로그램 도임, 바이오 기술 분야 진출 검토. 바이오 기술은 무선 산업의 3배가 될 것으로 기대
• 2003년 외부에서 CEO를 영입했지만 4년도 채우지 못함
• 2001년 모토롤라 직원은 14.7만에서 2003년 8.8만으로 감소, 1995년~2005년 주식 수익 반토막

몰락 5단계

• 책엔 없지만 결국 5단계로 해체
• 2011년 통신 장비를 생산하는 모토롤라 솔루션스와 기존의 휴대폰 사업부문인 모토롤라 모빌러티(mobility)라는 회사로 분리
• 2011년 모토롤라 솔루션스는 휴대폰 네트워크 사업부문을 12억달러에 노키아 지멘스 네트워크에 매각
• 2011년 구글이 모토롤라 모빌러티를 125억달러에 인수
• 2014년 구글은 모토롤라가 보유한 대부분의 특허권 소유권을 소유하는 조건으로 모토롤라 모빌러티를 29.1억달러에 Lenovo에 매각.
• 모토롤라 솔루션스의 2019년 연매출은 78.9억달러, 당기 순손실은 -8.6억달러

부록 : 크게 몰락했다가 회복한 기업

• 제록스, 뉴코, IBM, TI(Texas instrument), 피트니보스(Pitney Bowes), 노드스트롬 백화점, 디즈니, 보잉, HP, 머크 제약
  • 몰락하는 중이라면 가장 먼저 할 일은 건전한 경영활동과 엄격한 전략적 사고로 돌아가는 것임

핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준

적임자란

– 적임자는 ‘책임’을 맡았다고 여기지만 적임이 아닌 사람은 ‘일’을 맡았다고 생각함

– 무능한 사람은 관료제 뒤에 숨지만 자기 원칙이 있는 담당자는 무능한 동료가 보상받도록 설계된 시스템에 점점 좌절하게 됨

– 한 기업이 비범한 성과를 지속하는 것은 적임자를 핵심 요직에 얼마나 잘 배치하고 유지하는지에 달려 있음

적임자를 판단하는 기준

1. 기업의 핵심 가치를 이해하고 실천한다
2. 엄격하게 통제할 필요가 없다
3. 단순히 ‘직장’을 찾은 것이 아니라 ‘책임감’이 주어졌다는 것을 이해한다
4. 약속한 것을 반드시 이행한다
5. 회사와 일에 열정이 있다
6. 창문과 거울을 구분하는 성숙함이 있다. 회사가 잘 돌아가면 자신이 아닌 다른 요소(창문)에 공을 돌리고 문제가 생기면 자신의 책임(거울)으로 돌린다 (끝)