피터 드러커 경영학 A to Z

[2010년 6월 25일 작성분]

피터 드러커 경영학 A to Z

이재규 지음

휴넷 출판

피터 드러커 경영학 AtoZ는 휴넷에서 사용하는 강의 교재다.

수 년 전 강의를 신청했지만 강의는 못 듣고 책만 남았다.

제목이 피터드러커 경영학이지만 경영학의 역사와 주요 주장들을 포함하고 있어, 경영학이 어떤 학문이고 어떤 경로를 통해 발전해왔는지 알 수 있다.

강의교재로 발간된 책이라 그런지 어색한 단어로 기술한 경우가 많아 읽는데 집중력이 떨어진다는 것이 아쉽다.

또한 용어에 대한 정의가 명확하게 제시되지 않아 경영학의 문외한이 쉽게 읽기도 어렵다.

그래서 이번 독서 노트는 필자가 이해하고 재해석한 부분이 있어, 저자가 주장하는 것과 미묘한 다름이 있을 수도 있음을 이해해 주시기를 당부한다.

피터 드러커가 이야기한 지식근로자란 누구인가?

– 지식근로자란 주로 정보를 가지고 일하는 근로자 또는 일터에서 정보를 발전시키고 이용하는 사람을 뜻한다(위키피디아 정의)

– 현대 사회의 대부분의 근로자(의사, 공무원, 연구원, 회사원 등)는 지식근로자

지식근로자의 생산성 향상을 위해 필요한 질문

– 수행해야 할 과업이 무엇인가?

• 지식근로자의 생산성 향성을 위해서는 과업(what)이 무엇인가를 결정.
  육체노동자는 기존의 과업을 잘 수행하는 방법(how)을 중시
• 자율성과 책임의식
• 지속적인 혁신
• 지속적인 배움과 지속적인 가르침
• 품질도 산출량과 같이 중요함
• 21세기 기업의 단 하나의 경쟁우위는 기업이 보유하는 지식근로자와 그 생산성

지식작업의 생산성 향상을 위해 지식근로자가 받아야만 하는 질문

• 당신은 무엇 때문에 월급을 받는가?
• 당신의 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?

경영자의 자질

• 경영이란 인간의 정신에 깊이 관여된다 따라서 경영자는 인문과학과 사회과학에 대한 모든 지식과 통찰력을 지니고 있어야 한다
• 심리학, 철학, 경제학, 역사, 물리학, 윤리 등을 이해해야 한다

• 경영자는 이런 지식을 목표달성과 결과에 결부해야 한다(필자 주 : 스트브 잡스가 애플 아이패드를 발표할 때 말했던 “기술과 인문학의 교차점을 찾기 위해 노력했다”는 말이 생각납니다)

리더십의 정의

• 리더십은 자질과 카리스마와는 관계가 없다
• 리더십은 평범하고 지루하다
• 리더십의 본질은 그것의 성과에 달려있으며 수단에 불과하다
• 효율적인 리더십은 조직의 사명을 숙고하고 규정하며 이를 명확하고 뚜렷하게 설정한다
• 효율적인 리더는 자신들이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 타협을 할 줄 안다
• 오직 틀린 지도자만이 자신은 언제나 옳다고 하는 망상에 사로잡혀 있다
• 효율적인 리더는 리더십을 계급과 특권이 아니라 책임으로 본다

위대한 의사결정자의 특징

• 해결해야 할 문제가 일시적이고 구체적인 사건인지 아니면 반복적이고 보편적인지를 구분==>보편적인 문제는 규칙과 원칙에 따라 해결한다 ==> 예외적인 문제는 개별적인 문제로 취급한다
• 문제 해결을 위한 해답이 경계조건을 만족시키는지 파악한다. 경계조건 명세서를 검토해서 이와 양립하지 않는 것은 하면 안 된다 (미국의 쿠바 침공이 그 예 침공의 목적명세는 카스트로 정권의 전복 또 하나는 미국군대가 다른 나라의 내정에 간섭하는 것으로 보여서는 안 된다 하지만 쿠바 같은 경찰국가에서 쿠바인들의 자발적인 봉기로 보이는 것은 불가능하기에 미국의 개입처럼 보이는 것이 어렵다 따라서 침공을 포기하거나 미국의 공개적인 지원을 했어야 했다)
• 무엇이 올바른지 깊이 생각한다
• 구체적인 실행방법을 함께 계획한다.
• 의사결정을 실행하기 위해서는 다음을 질문해야 하는데 처음과 마지막 질문이 자주 무시돼 의사결정이 실패하는 경우가 많다

이 결정을 알아야 하는 사람들은 누구인가 누가 그것을 하는가 그는 어떤 행동을 하는가 결정을 실행하기 위해 어떤 지원이 있어야 하는가

기업 이론

• 기업이론(Business Theory)은 한 기업이 일정기간 동안 유용하게 사용하는 고유한 기업운영 이론이다
• 기업이 무엇을 해야 하는가(know-what)에 관한 것이 경영층의 핵심적인 과제가 되고 있다

※ 다운사이징, 아웃소싱, TQM(전사적품질경영), 경제적 부가가치 분석, 벤치마킹, 리엔지니어링 등의 기법은 기존 사업을 어떻게 하면 더 잘할 것인가(know-how)에 대한 경영기법이다

• GM, IBM, 제록스, 에릭슨 등 이전 초일류 기업의 위기는 대부분 조직이 옮은 일을 했음에도 성과가 없기 때문에 발생했다.

기업이론의 3가지 구성요소

• 조직 환경에 대한 가정 ==> 외부환경을 가정해 조직의 수익방법을 규정
• 조직의 구체적인 사명에 대한 가정==>조직이 중요시하는 목적을 규정해 다른 조직과 차별화

► Marks&Spencer(M&S) : 계급차별없는 소매상이 되어 영국사회를 변화시키는 대리인

► 시어스 :미국가정을 위한 주문 상품의 구매대행자

► AT&T : 미국의 모든 가정과 기업에 전화서비스를 보증하는 것-

– 핵심역량에 대한 가정==>주도권을 잡기 위해 집중해야 할 부문을 규정

► AT&T : 전화요금은 절감, 서비스는 향상할 수 있는 기술적 주도권

► M&S : 판매할 상품을 식별하고 디자인하고 개발하는 능력

기업이론 명세서

• 환경, 사명, 핵심역량에 대한 가정은 현실과 부합해야 한다
• 세 부문에 대한 가정은 상호 부합해야 한다
• 기업이론을 조직 전체에 알리고 이해시켜야 한다
• 기업이론은 끊임없이 재검토되어야 한다 그것은 끊임없이 변화하는 사회, 시장, 고객 그리고 기술에 대한 가설이기에 기업이론 속에는 변화능력 자체가 포함돼 있어야 한다

기업이론 진부화에 대한 예방책

– 존재하던 모든 것은 사라진다 기업이론이 진부해지는 징후가 나타나면 기업이론이 새로운 현실을 정확하게 반영하는지 다시 검토해본다

► 첫째 조치 : 체계적 폐기

► 둘째 조치 : 비고객에 대한 분석. 근본적인 변화의 최초 징후는 자신의 고객이 아닌 자에게서 나타난다

성공적인 경영자

– 카리스마, 비전, 초능력을 거부하고 현상 진단과 분석부터 시작한다

– 그들은 예기치 못한 실패를 직원의 무능력이나 사고로 무시하지 않고 시스템 실패의 징후로 파악한다

– 예기치 못한 성공을 자신의 업적으로 돌리지 않고 기업이론의 가정에 대한 도전으로 취급한다

기업의 치명적인 실수들

• 높은 이익률과 고가정책에 대한 맹신==>경쟁자를 시장으로 끌어들인다
• 원가에 기초한 가격결정==> 고객들은 기업의 이익 보장에 관심 없음
• 가격결정의 유일한 방법은 시장이 기꺼이 지불하려고 하는 가격-경쟁자가 책정할 가격으로 가정 가능-부터 시작해서 그 가격에 맞게 제품을 디자인해야 한다
• 미국 가전업체는 원가에 기초한 가격결정 했지만 일본 업체는 가격에 기초한 생산으로 세계를 제패했다
• 현재의 수입 보전을 위해 미래 사업을 억제한다면 경쟁자가 성공하게 된다
• 문제점에 대해서만 고민하고 기회를 모색하지 않는다 ==>문제해결은 손실을 보상하지만 기회를 추구하는 것은 성장을 약속한다

기업가 전략 4가지

• 전면 전략 : 전력을 다해 공격하라(한마디로 올인 전략 대박 아니면 쫄딱 망함) ==> 전면 전략으로 주도권을 잡는다면 가격을 인하해 잠재적 경쟁자가 끼어들 여지를 주지 않는다

• 게릴라 전략 : 창조적 모방(벤치마킹, 삼성 엘지 등) ==>누군가 완성에 가까운 것을 만들면 이를 토대로 새로운 혁신제품을 만들어 제공해서 표준을 만들고 시장을 지배한다

※ 스위스가 전자시계를 먼저 만들었지만 전통시계에 대한 기존 투자로 주춤하자 일본 세이코가 디지털시계를 시계산업의 표준으로 개발해 시장을 제패함

• 틈새전략
• 고객 창조 전략 : 제품, 시장, 또는 산업의 경제적 특성을 변화시켜라

신규 참여자에게 시장을 뺐기는 5가지 이유

• NIH(Not invented here) : 스스로 개발한 것만 좋은 것이라고 믿는 오만한 태도

• 높은 이익을 제공하는 세분시장만 취하려는 경향-새로운 경쟁자가 쉽게 공략하는 길을 열어줌

• 기업이 품질을 규정한다는 착각 – 품질은 공급자가 아닌 고객이 결정한다. 고객은 유용하고 가치가 있다고 판단되는 것에 대가를 지불한다. 그 외 기업이 생각하는 비용이나 제작의 어려움은 기업이 무능하다는 증거다

• 개발자 이익을 보장하는 가격이라는 환상 – 신규 참가자를 키우는 행위

• 기업 최적화가 아닌 최대화의 습관 – 같은 제품과 서비스로 개별 소비자 모두를 만족시키려는 생각

고객 창조 전략 4가지

• 효용창조 전략(creating utility strategy) – 고객이 필요로 하는 진정한 서비스와 효용이 무엇인가를 검토
• 가격전략(pricing strategy) – 제품의 원가가 9백 원이기 때문에 1천원으로 가격 책정하는 것은 잘못된 전략임. 고객의 현실에 부합하는 가치인 8백 원에 제공하기 위해 원가까지도 절감해야 함. 고객의 사정에 가격을 맞춰야 함 ==> 대분분의 대기업 또는 기업이 간과하고 원가와 이익에 기초한 가격을 설정해 경쟁자가 시장에 진입하도록 함
• 고객의 사회적 경제적 현실에 대한 대응 전략(adaptation strategy)
• 고객이 필요로 하는 가치제공 전략(value delivering strategy)

틈새전략 3가지

• 톨게이트 전략 : 하나의 기업의 완전히 제공 가능하지만 경쟁자가 진입하지 않을 정도의 작은 시장 틈새
• 전문기술 전략
• 전문시장 전략

효과적인 의사결정 방법

• 문제 종류 분석 : 보편적인지 예외적인 문제인지 파악하고 보편적인 것은 원칙에 따라 대처
• 의사결정의 목표 조건(SPECIFICATIONS) 정의를 명확히 내림
• 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보사항을 모색하기 위한 경계조건을 만족시킬 해결책에 대한 검토
• 의사결정 실행 계획을 미리 결정
• 피드백

※ 반대의견 검토 : 의사결정자가 다른 각도에서 의사 결정할 수 있는 기회 제공,

※ 의사결정을 하지 않아야 하는 시기 ==> 이 결정을 하지 않아도 문제없이 잘 될 것으로 판단될 때 – 로마법 위정자는 사소한 일에 집착하지 않는다

※ 의사결정을 하기 위한 모든 검토(명세서, 반대의견, 위험, 이익)가 끝난 후 한 번 더 검토하라는 지시를 내리는 경우가 있는데 이는 자신의 결단력의 부족함을 은폐하기 위해 우수한 사람들의 시간을 낭비하는 격이 됨

과부제조기와 아첨꾼

• 어떤 직무가 그 전에는 업무를 잘 수행하던 사람들을 연속으로 파멸시킨다면 CEO는 다른 천재적 적임자를 찾으려 하지 말고 그 직무를 없애야 한다 일반적인 유능한 사람이 수행할 수 없는 일이라면 그 직무는 모든 담당자의 무덤이 된다.(과부제조기)
• 아첨꾼에게 성과 보상이 돌아가면 그 조직은 무성과로 인해 몰락하게 된다 조직 구성원은 다른 사람이 보상받는 것을 본대로 따라 하기 때문이다

몰아붙이기식 경영은 실패한다

– 올바른 경영을 위해서는 여러 목표에 고루 관심을 가져야 한다 몰아붙이기식 관리를 하는 기업의 종업원은 1 몰아붙이는 일에 열중하다 정작 자신의 일은 무시하거나 1 자신의 일을 수행하기 위해 현재 몰아붙이는 일을 무시하거나 한다 몰아붙이기식 경영은 기업이 혼란을 겪고 있고 경영자가 계획을 할 줄 모른다는 것을 드러낸다

지식근로자가 자신의 업무스타일을 파악하기 위해 할 질문들

• 나의 강점은
• 나는 어떻게 성과를 올리는가
• 나는 듣는 자인가 읽는 자인가
• 나는 어떻게 배우는가
• 나는 함께 일하는가 혼자 일하는 스타일인가
• 나의 가치는 무엇인가
• 나는 어디에 속하는가?

※ 사람은 강점으로만 성과를 올린다

※ 피드백 분석으로 내가 어떤 결정적 의사결정과 행동으로 성과를 올리는지 파악한다

톰 피터스가 지은 초우량 기업의 조건이라는 글도 읽어주세요.

(끝)