포브스 사례 – 몰락하고 있는 미디어 환경에서 선방 중

Forbes는 몰락하는 미디어환경에서 어떻게 성장하고 있는가

이 글은 한국언론재단이 2017년 5월에 참가한 국제뉴스미디어협회 세계 총회(INMA) 결과 보고서 중 핵심에서 벗어난 수익 다각화에 숨겨진 전략들(Strategies Behind Revenue Diversification Away From the core)이라는 세션 중 Forbes 사례를 기초로 해 다른 기사들을 참고해 재작성했습니다

개인적 평가(평가가 긴 관계로 스킵하셔도 됩니다)

포브스는 인쇄매체가 쇠퇴하면서 길을 찾지 못하는 한국 미디어가 참조할 만한 좋은 사례들이 많은 것 같아 세션 내에서도 따로 분리해 글을 작성합니다.

기고자 네트워크는 가능하다면 제가 재직하고 있는 회사에서도 도입하고 싶을 정도입니다(제가 말단이기에 어렵겠지만요-.-). 이건 이전의 허핑턴포스트와 비슷한 개념이라고도 볼 수 있습니다.

비용 때문에 다양한 전문 분야의 기자를 지속적으로 채용하지 못한다면 차라리 각계 전문가에 소정의 비용을 주더라도 이들의 전문 지식을 활용하는 것이 좋은 방법이라고 생각합니다.

포브스는 기고자 네트워크를 구축하기 위해 True/Slant라는 스타트업을 2010년에 인수했습니다.

기고자 네트워크를 통해 방문자 수를 5년 동안 2배 증가시킵니다(기사 원문 보기)

기고자 네트워크가 구축된 후 2015년 당시 하루 300~400건의 기사를 추가 생산하게 되었습니다. 또한 검색최적화(SEO: Search Engine Optimization) 작업을 통해 다른 미디어와는 달리 구글에서 60%의 트래픽을 유입한다고 합니다.

2010년 포브스의 홈페이지 월간 방문자 수는 1천200만명에서 2015년엔 3천600만명으로 증가했다고 합니다(모바일이 1천800만명). 2017년 10월 현재 포브스는 월 방문자가 4천800만 정도라고 밝히고 있습니다(홍보 사이트 바로가기)

기자와, 편집자, 팩트 체커(fact checker)의 비싼 인건비를 추가하는 대신에 기고자 네트워크로 이 정도의 효과를 올린 것은 대단하다고 봅니다.

이같은 여러가지 시도를 통해 2015년 당시 70%의 매출을 디지털에서 벌어들이고 있었습니다. 모바일 트래픽은 50%지만 온라인 광고 매출의 10%밖에 안된다는 문제가 있기는 합니다.

글로벌 미디어 조직마저도 생존을 위해 다양한 직종의 인재들을 육성하고 있는데 한국은 아직도 기자만의 조직입니다. 비전을 가진 기자직 출신이 없다면 다른 직종의 인재를 육성하거나 스카우트해야 합니다.

포브스의 수익 모델 중 Branded Voice는 단순히 보도자료를 무료로 올려주는 것이 아니라 상품화한 것입니다만 한국에서는 도입이 어려울 것으로 보입니다. 기사로 직접 게재하는 것이 어렵지 않기 때문입니다.

홍보를 원하는 회사가 3가지 상품(Elite, Stories, Special Feature) 중 하나를 선택해 계약 하면 포브스의 트위터와 페이스북에도 게재하고 실시간 대시보드 등도 조회가능하도록 만든 유료 홍보 플랫폼입니다.

이제 본론인 세션 발표를 아래에서 보도록 하겠습니다.

토론자 소개

Mike Federle, Forbes Media, President and Chief Operating Officer

포브스의 창간 및 창간 이유

포브스는 1917년 전 Bertie Charles Forbes가 창간했다.

그는 행동하는 사람들과 그 행위(doers and doings : 기업가와 기업 행위, 기업 자본주의)에 대한 잡지를 창간했다.

1년 뒤에 미국에서 가장 부유한 30명을 발표했다.

100년 동안 세상은 변했지만 행동하는 사람들과 그 행위는 변하지 않았고 따라서 콘텐츠도 변하지 않았다.

디지털 변혁에 따른 새로운 전략

7년 전 디지털 변혁에 발맞춰 뉴스룸을 완전히 바꿨다.

포브스는 이를 디지털 웨이브를 위한 새로운 뉴스룸(new newsroom for digital wave)이라 명칭했다.

전략1 : 기고자 네트워크

우리는 전문가 200명으로 구성된 기고자 네트워크를 만들어 그들이 디지털 플랫폼에 기고하도록 했다.

현재 기고자 네트워크는 2천명으로 증가했고 우리가 다양한 콘텐츠를 다루는데 분명한 도움이 되고 있다.

우리가 생산하는 콘텐츠의 양에도 영향을 미쳤으며 디지털 전략의 하나로 자리 잡았다.

전략2 : 디지털에 걸맞은 다양한 직종

직원 절반은 7년 전과 다른 직함을 가지고 있다.

프로듀서, 검색최적화 담당(SEO : Search Engine Optimization) 등이다.

이런 다양한 직종으로 인해 사업 방식을 바꾸는데 영향을 줬다

전략3 : 기업의 직접 광고 플랫폼 신설

브랜드 보이스(Brand Voice)라는 광고 상품을 신설해 마케팅 담당자가 직접 자기 회사의 광고를 사이트에 올릴 수 있도록 했다.

3개의 색깔(Color) : 미디어, 기술 중심 환경 적응, 신규 수익원 창출

이들은 사람들에게 알려진 자사 브랜드 가치가 자사의 사업 규모보다 5배쯤 크게 추정한다는 것을 알았다.

그래서 사업 규모를 브랜드 가치와 비슷하게 키우기로 했다.

미디어

인쇄매체는 여전히 사람들이 브랜드를 인지하는 현관(front door)의 역할을 하며 앞으로도 그럴 것이다.  동시에 디지털 비즈니스를 확장해왔다.

이것은 변형적인(transformative)전략이다.

포스브는 전통적인 사업방식과 다른 변화를 받아들여야 했다.

미디어로서 두 가지 상충되는 과제가 있는데 하나는 인쇄매체가 쇠퇴하는 것을 인정하면서도 최대한 유지하는 것과 디지털 비즈니스를 최대화 하는 것이다.

기술 중심 환경 조성

인쇄 매체 유지와 디지털 비즈니스를 최대화하기 위해 기술에 중점을 두는 환경을 조성하기 위해 노력하고 있다.

매일 기술과 콘텐츠를 융합해서 콘텐츠 생산, 기술 보급, 접근성 등에 대해 논의하는 중앙회의(Central meeting)를 만들어왔다

새로운 수익원 창출

포브스의 브랜드와 새로운 상품을 결합해 새로운 수익원(new revenue lines)을 창출하고 있다.

새로운 광고 상품을 개발했고 27개 팀을 투입해서 광고 외에 다른 브랜드 제품을 통해서도 수익을 창출하고 있다.

그 결과 광고 이외의 수익이 13%에서 32%로 증가했다.

새 수익원 창출을 위해 우리는 포브스라는 브랜드를 이용해 라이선싱 사업을 하고 있다.

샌디에고에 포브스 브랜드와 포브스 콘텐츠를 가지고 운영하는 온라인 학교가 있으며 2천명의 학생이 등록돼 있다.

이 학교에서는 직접 콘텐츠 커리큘럼을 개발해 운영하고 있고 매우 성공적이다.

부동산 분야에서도 비슷한 사업을 해서 필리핀의 마닐라 중심에 포브스 빌딩과 포브스 미디어 단지가 있다.

또 포브스 클럽이 있는데 일종의 출판 클럽이다. 기고자 네트워크를 활용해서 뭔가 쓸 주제가 있는 사람들이 보다 빠르게 책을 출판할 수 있도록 하고 있다.

그리고 포브스 브랜드의 라이선싱 사업을 통해서 또 새로운 구독자를 찾아낼 수 있는 새로운 커뮤니티도 만들 수 있게 됐다.

폭스TV와 스포츠방송인 ESPN에도 라이선스 프로그램이 있다.

또 잡지 자체는 인쇄 매체로도 나오지만 온라인 매체로도 나온다.

참고자료 링크

BrandVoice 링크

http://www.brandvoice.com/products/?src=home_footer&btn=get%20started

(끝)