안녕하세요.

이번 글은 최근 읽은 경영전략이라는 책을 요약하겠습니다. 개인적으로 내용 요약으로 보관하기 위한 용도입니다.

최근 [흥망성쇠] 십스테드 미디어 그룹 성공전략 시리즈를 정리하면서 경영 용어에 대해 부족함을 느끼고 경영 입문서로 선택한 책입니다.

제가 관심 있는 경영전략 분야의 책을 찾았는데 제목부터가 딱 마음에 들었고 한국인이 저자이기에 번역체로 책을 보지 않아도 된다는 장점이 있었습니다.

그리고 책 선택 이후 검색해보니 주로 국내 MBA 과정에서 교재로 많이 이용되는 것으로 보입니다.

경영전략이란 희소한 경영자원을 배분하여 기업에게 경쟁우위를 창출하고 유지시켜줄 수 있는 주요한 의사결정을 말합니다.

■ 책의 구성 체계

경영전략 구성 체계
경영전략 구성 체계

■ 경영전략이란 무엇인가?

△ 경영전략의 학문적 발전 과정

1. 1950년~1970년대 초 : 장기성장전략계획

미국 경제 호황기에 따라 5년 정도의 중단기 경영전략계획의 필요성이 생김

기업의 다각화 전략에 초점을 맞춰 기업 내부의 경영자원보다는 시장의 성장성과 매력도와 같은 기업 외부 환경에 초점을 둠

주요 분석 도구는 제품 포트폴리오 매트릭스(Product portfolio matrix)와 BCG 매트릭스, SWOT 분석

※ SWOT(Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats) 분석
기업의 강점, 약점과 같은 기업 내부의 상황과 외부 환경의 기회와 위협 요소를 분석하는 일종의 상황분석으로 1960년대에 등장

단순히 기업의 장점을 토대로 주어진 기회는 적극적으로 활용하며 위험에는 알아서 대처해 약점을 보완하자는 다소 막연한 제안만 제시함.

이후 보다 이론적인 바탕에 체계적인 분석기법을 갖춘 산업구조분석과 기업의 경영자원과 핵심역량에 대한 분석으로 완전히 대체됨

2. 1970년대 후반 ~ 1980년대 중반 : 산업구조분석

기업이 처한 외부환경을 체계적으로 이해하는 방법론. 하버드 경영대학의 Michael Porter 교수 제시.

산업이란 해당 기업과 경쟁하는 경쟁기업, 구매자, 대체재 생산기업 등을 포괄적으로 나타내는 개념.

Porter는 기업의 수익성이 그 기업이 참여하고 있는 산업의 구조적 특성에 의해서 결정된다고 밝힘.

기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 산업의 특징을 이해하고 산업 내에서 적절한 포지셔닝을 정하는 것이 전략의 근간을 이룸.

따라서 경쟁기업에 경쟁우위를 갖기 위해서는 각 산업의 특성에 따라 비용우위나 차별화 우위를 가져야 함.

3. 1990년대 후반 ~ 1990년대 중반 : 기업 내부의 경영자원

산업구조분석은 기업의 전략수립에 도움을 주는 외부 환경을 분석할 뿐이지 그 환경에 대해 어떻게 대응해야 하는가의 구체적인 실천방향을 제시하지 못함.

두 차례의 오일쇼크 등 경제 상황 불확실성 증가.

시시각각 변하는 경기상황에 민첩하게 대응하기 위해 기업 조직원 전체의 전략적 분석과 사고 능력을 배양하는 것이 중요하다는 사실 인식.

기업의 경쟁우위는 Porter가 말하는 positioning보다는 오히려 그 기업이 보유한 경영자원이나 핵심 역량에 기반을 둬야 함.

기업을 경영자원의 결집체로 보는 경영자원론(resource based theory of the firm)에 기반하여 특히 기업의 핵심역량(core competence)에 집중함.

4. 1990년대 후반 ~ : 인터넷 등장으로 다양한 연구주제

IT기술에 기반을 둔 인터넷 기업 등장으로 다양한 주제 등장.

기존 경제이론과 경영학 이론이 맞지 않는다는 신경제(new economy), 수확체증의 법칙(increasing returns), 네트워크 경제성(network economy), 네트워크성 기업조직(network organization), 가상조직(virtual organization), 현상파괴적(disruptive) 기술진보, 블루오션전략(blue ocean strategy) 등

△ 기업전략과 사업전략

  • 기업전략 : 기업 전체적으로 참여할 사업 영역을 결정
  • 사업전략 : 각 사업에서 어떻게 경쟁우위를 창출하고 유지할 것인가

■ 글로벌 경영환경에서 기업의 목표와 지배구조

△ 글로벌화를 촉진시키는 요인

  • 수요의 동질화 : youtube 등 커뮤니케이션의 기술 발전 + 전 세계적인 소득 수준 향상
  • 자본집약적 생산 방식에 따른 규모의 경제 : 노동비용의 감소화
  • 높은 시설투자비용과 R&D비용 : 전자, 통신, 컴퓨터, 정밀화학, 의약품 제조산업 등의 첨단 산업에서 총매출 중 R&D 비중은 10~20%
  • 무역장벽의 감소 : WTO 출범, EU FTA, 한미 FTA 등의 자유 무역협정
  • 자본의 자유로운 이동

△ 기업의 목표

  • 경제학적 관점 : 이윤극대화(profit maximization). 기업의 가치창조(value creation)의 극대화
    이익을 극대화해 주주에게 투자에 대한 확실한 보상을 해야 함
  • 사회적 책임과 이해 당사자의 만족 : 기업이 추구하는 효과적인 목표를 제시하지 못함. 이해당사자의 목적이 기업생존으로 수렴되는 중

△ 기업의 가치관과 비전

  • 가치관 : 기업 내 이해당사자에 기업이 추구하는 전략적 방향을 제시해 각 이해당사자의 목표를 일치시키는 역할
  • 비전 : 기업의 가치관을 구성원에 주지시키기 위한 방법. 전략적 의도

△ 기업의 지배구조(corporate governance structure)

  • 기업의 최고경영자가 기업이 추구해야 할 목표인 이윤극대화 또는 기업 가치극대화에 충실한 의사결정을 하도록 감시하고 통제할 수 있게 하는 제도적 장치.
  • 미국과 서구 선진국에서 자본과 소유가 분리되면서 1930년대부터 등장.
  • 대리인 문제를 방지하고 전문경영인이 주주의 이해에 부합되는 의사결정을 하도록 강제하는 여러 제도적 장치

※ 대리인 문제(agency problem) : 주주로부터 기업 운영을 위탁받은 대리인인 전문경영인이 발생시키는 문제. 자신을 위한 자가용 비행기를 회사 비용으로 구입하거나 회사 자금을 빼돌리는 것 등을 막기 위함. 전문경영인은 자신의 사회적 위치를 과시하기 위해 수익성 없는 사업으로 다각화해 기업규모를 키우거나 또는 위험이 수반되는 투자를 기피하려는 성향이 있음

△ 한국 기업지배구조의 문제점

1. 한국의 기업 지배구조상의 문제는 오히려 소위 ‘오너’라고 불리는 일부 대주주가 계열사 상호간의 주식 보유에 의해 실제 주식 보유보다 과대한 권한을 행사
– 대주주가 기타 소액 주주와 차입금을 제공하는 금융기관의 이해에 반하는 결정을 해 발생
– 일반 대중에 공개된 상장 기업의 5% 미만의 주식을 소유한 ‘오너’가 100% 지분을 소유한 개인기업처럼 권한을 행사하는것은 한국 기업에 있어 지배구조라는 개념이 사실상 전무하다는 것을 의미.
예제 : 이건희 회장의 삼성 자동차 산업 진출(삼성 계열사들의 출자와 채무에 대한 지급 보증)

2. 기업경영실적을 파악할 수 있는 회계자료의 불투명성
– 부실계열사에 대한 지원이나 ‘오너’ 가족 일가가 소유한 비상장 기업에 일감 몰아주기 등으로 이익을 이전하는 일

3. 한국 지배구조 관련 법령이 대주주에게만 일방적으로 유리하고 소액주주 권리를 보호하는 장치나 이사회의 권한이 미약
– 소액주주가 대주주의 횡포에 대해 소송을 거는데 막대한 비용이 필요하며, 상법상 이사들의 선임과 권한이 모호함.
– 적대적 기업인수를 통해 성과가 나쁜 기업을 인수하는 것도 사실상 불가능

△ 자본시장의 제재 : 주주의 이윤 극대화에 충실하게 의사결정이 이뤄지게 하는 수단

1. 적대적 기업인수(hostile takeover)

  • 기업이 가진 잠재력에 비해 성과가 나쁜 기업을 증권시장에서 지배지분을 인수해 최고 경영진을 교체해 성과를 높이는 방법
  • ex) 신동방 그룹의 미도파에 대한 적대적 인수(실패), 미국 담배 및 식료품 회사인 RJR Nabisco 소액 주주의 최고 경영진 교체

2. 기관투자자(institutional investors)

  • 주총에서 주식 의결권을 행사해 기업의 경영전략에 영향.
  • 문재인 정부의 스튜워드십 코드(stewardship code) 도입 검토

3. 소액주주 운동(shareholder activism)

  • 참여연대가 제일은행 경영진에 한보철강 부실 여신에 대한 소송. 제일은행장 포함 4명의 경영진에 400억원을 은행에 배상 판결
  • 이건희 회장이 아들에 경영권 세습과 재산상속을 위해 삼성전자가 시가보다 낮은 가격으로 600억에 달하는 전환사채(convertible bond) 발행에 대한 참여연대의 소송
  • SKT의 내부 부당거래에 대한 소송 제기로 사외이사제 도입

△ 이사회(Board of directors)

  • 이사회는 주주를 대표해 기업 경영에 대해 중요한 견제와 감독을 할 수 있는 제도적 장치
  • 미국에서도 이사회가 제 기능을 발휘하게 된 것은 최근
  • 미국은 소액 투자자의 집단소송과 기관투자가의 압력에 따라 이사회가 최고 경영자를 해임하는 사례가 종종 있음
  • 이사회 회장과 최고 경영자의 역할 분리가 효과적임

■ 산업구조분석(5 forces model)

  • 하버드 경영대학원의 Michael Porter가 1980년 경제학의 산업조직론에서 발전된 산업구조분석을 기업에 적용하기 쉽도록 변형시킨 분석 틀임.
  • 다섯 가지 경쟁요인을 통해 특정 산업분야의 현황과 미래를 분석하는 기법으로, 기업의 경영전략을 수립하는 데 활용된다.
  • 수평적인 경쟁 : 기존 기업간의 경쟁 정도, 신규 기업의 진입 위협, 대체재의 위협
  • 수직적인 경쟁 : 구매자의 협상력, 공급자의협상력
  • 동종 산업 내 기존 기업들과의 경쟁이 얼마나 심한지, 동종 산업에 진입하는 새로운 기업들의 유무와 그 진입을 늦추거나 제지할 수 있는지, 상품 또는 서비스를 대체할 수 있는 다른 상품 또는 서비스 영역이 있는지, 구매자의 니즈가 까다롭거나 수요가 적어 권한이 강한지, 원료나 부품, 중간재를 공급하는 공급업체 수가 적어 이들의 협상력이 높은지가 바로 특정 산업분야에서 경쟁 상황을 좌우하는 요인이다. 이 중 어떤 요인이라도 강해진다면 산업의 전반적인 수익률이 감소한다.
  • 다섯 가지 경쟁요인을 기반으로 구성된 포터의 산업구조분석모형은 주로 기업이 자사의 수익에 위협이 되는 요인이 무엇인지 분석함으로써 그 위협으로부터 스스로를 방어하거나 그 요인들을 자사에 유리한 상태로 변화시킬 수 있는 경영전략을 수립하려는 목적으로 이용된다. 또, 특정 산업분야에 신규로 진출하려는 기업이 해당 산업의 전망을 파악하기 위해 활용되기도 한다. [네이버 지식백과] 산업구조분석모형 5 forces model, 産業構造分析模型

△ 기존 기업과의 경쟁

  • 산업의 집중도(concentration) : 동일 산업에 속하는 기업의 수와 그 개별기업의 규모. 산업이 집중될수록 수익률은 높아지고 경쟁적일 수록 수익률은 낮아짐
    한국 공정위는 상위 3개 기업의 시정점유율을 더한 3사 집중도라는 지표를 사용. 만일 어느 산업에 단 세 개의 기업만 존재하면 3사 집중도는 100%. 세 개의 상위 기업의 시장 점유율이 10~20% 정도라면 비교적 경쟁적인 산업
  • 경쟁기업의 동질성과 이질성 : 기업의 전략, 목적 등이 유사할 경우 담합이 쉬워짐. 국제경쟁이 심화될수록 이질적인 목표나 전략을 가진 국제기업의 경쟁으로 기업 간의 암묵적인 담합이 어려워짐
  • 제품 차별화 : 경쟁기업의 제품 디자인이나 품질이 동일하면 가격으로 경쟁해야 함. 의약품, 음식료품같이 소비자의 제품 선호도가 높은 경우는 가격보다는 광고와 신제품 발매 등의 차별화 기법으로 경쟁. 차별화된 산업은 일반적으로 수익률이 높고 일상재에 가까운 산업일수록 수익률이 낮음
  • 초과설비 : 생산설비와 수요가 일치할수록 기업의 수익률이 높아짐.
  • 퇴거장벽(exit barrier) : 산업에서 철수하는 데 어려움이 있는 경우.
  • 비용구조 : 비용구조는 고정비용과 가변비용의 비중을 의미함. 항공사, 화학산업, 철강산업, 타이어산업 등과 같이 고정 비용이 큰 산업에 있는 기업들은 고정설비의 유휴도를 낮추기 위해 가변 비용을 상회하는 한 얼마든지 가격을 인하하려는 인센티브가 강함
  • 산업의 경기변동
  • 시장성장률

△ 잠재적 진입자와의 경쟁

  • 진입장벽을 피하기 위해 신규 진입자는 종종 새로운 기술, 새로운 경영능력, 새로운 브랜드를 가지고 시장에 진입을 시도함. ex) PC 시장에서 IBM이 가진 소비자의 브랜드 인지도와 강력한 딜러 시스템을 피하기 위해 Dell은 전화나 온라인 주문 방식을 새롭게 도입해 진입장벽인 유통망을 우회해 진입함
  • 진입장벽(entree barrier) : 신규진입 기업들이 기존기업들에 대해 부담하는 상대적인 불리함. 대표적인 진입장벽은 자본 소요량, 규모의 경제, 절대적인 비용 우위, 제품 차별화, 유통망, 정부 규제 등이 있음
  • 진입장벽의 종류
    – 자본 소요량 : 신규 기업이 시장에 진입할 때 투자액이 많이 소요되는 경우 소수의 기업을 제외하고는 진입이 어려움. ex) 상업용 항공기 제작산업은 Boeing과 Airbus 두 회사만 존재(현재는 중국 국영기업 COMAC가 진출)
    규모의 경제 : 자본집약적이거나 R&D 투자가 많이 소요되는 산업에서 효율적으로 조업하기 위해서는 대규모 투자가 필요함. ex) 자동차산업에서는 규모의 경제가 크기에 연간 100만 대를 판매하지 못하는 기업은 시장 진입이 어려움
    절대적인 비용 우위 = 초기 진입자의 이익(first mover’s advantage) : 초기 진입자는 산업에 일찍 참여해 신규 진입기업에 비해 원료를 싸게 구매하는 방법을 알고, 경험효과의 이익을 더 많이 볼 수 있음
    제품차별화
    유통채널
    정부 규제와 제도적 진입 장벽
    기존 사업자의 보복 : 신규 진입자에 가할 수 있는 보복은 진입을 막기 위한 가격인하, 광고 및 마케팅 활동의 증대, 신규 진입자에 대한 법적 제소 등. ex) 영국의 British Airway는 대서양항공노선에 신규 진입한 Virgin Atlantic을 시장에 몰아내기 위해 장기간 가격 인하를 감행. ex) 일본 자동차 기업은 미국 시장에 진입할 초기에 소형 자동차와 소형 TV 등 수익성이 낮은 시장부터 진입해 미국기업의 보복을 회피함

△ 대체재와의 경쟁 : 대체재가 많을수록 기업은 자신의 제품과 서비스에 낮은 가격을 받을 가능성이 높음.

  • 대체재의 존재가 그 산업의 가격결정에 영향을 미치는 두 가지 요소
  • 1. 소비자가 쉽게 대체재로 옮겨갈 수 있는가
  • 2. 대체재가 만든 유용성

△ 구매자의 교섭력

– 구매자의 교섭력을 결정하는 두 가지 요소 : 1. 구매자들이 얼마나 가격에 민감한가. 2. 공급자에 대한 구매자들의 상대적 교섭력

– 구매자가 공급자보다 큰 기업일수록, 구매자의 구매금액이 공급자 매출에서 차지하는 비중이 크면 클수록, 구매자가 가격에 민감할수록 공급하는 기업의 수익률은 낮아짐

– 과자, 의류처럼 제품 차별화가 심할수록 구매자는 가격에 민감하지 않고 자신이 선호하는 제품을 구매

– 구매자의 교섭력에 영향을 미치는 요소

– 구매자의 공급자에 대한 상대적인 크기(현대차와 한국타이어의 상대적 크기)
– 구매자가 공급자 제품, 가격, 비용구조에 자세한 정보를 가지면 구매자의 교섭력이 강해짐(가격비교 사이트 등)
– 구매자가 공급선을 바꾸는데 드는 전환 비용
– 수직적 통합이 가능하면 구매자의 교섭력이 강해짐.

△ 공급자의 교섭력

  • 제품이 덜 차별화되고 일상재화일수록 공급자의 구매자에 대한 상대적인 교섭력은 떨어지고 공급자의 가격과 이윤은 하락함.
  • 많은 산업에서 일상재를 공급하는 기업들은 종종 자신의 교섭능력을 높이기 위해 카르텔을 형성하기도 함.
  • 산유국의 OPEC, 노동조합 등

※ 전환비용(switching cost) : 구매자가 한 기업에서 다른 기업으로 공급자를 전환할 때 소요되는 비용

△ 산업구조분석(포터 모형)의 문제점

– 정태적 분석 : 산업구조분석이 정태적이며 산업구조는 동태적으로 변한다는 사실을 충분히 고려하지 않음.
기업의 전략과 산업의 구조가 상호작용을 하면서 계속 변화하고 있다는 점을 명시적으로 고려하지 못함
==> 경제학자 Schumpeter는 경쟁과 산업구조의 동태적인 상호작용에 주목함. 창조적 파괴
– 기업의 상호 작용을 감안하지 못해 기업들 간의 구체적인 경쟁 전략을 다루지 못함.
==> Branden-burger, Nalebuff는 게임이론을 사용해 산업구조분석모형을 약간 변형한 가치망(value net)이라는 개념 제시.
가치망은 대체재와 잠재적 진입자의 분석을 생략하고 보완재(complement)를 추가
가치망은 기업 자신을 중심으로 경쟁자, 고객, 공급자, 보완재의 상대적인 힘을 볼 수 있음.

■ 경영자원론(resource-based theory of the firm)

기업이란 여러 생산적인 경영자원의 집합체(Penrose)

※ 경영자원 : 기계와 같은 자본재, 종업원들이 보유한 기술, 기업이 보유한 특허권과 브랜드 등을 포함한 총체적인 자원. 유형자원tangible resource), 무형자원(intangible resource), 인적자원(human resource)이 세 부류로 세분 가능

기업의 경영자원의 분류와 특성

■ 핵심역량(core competence)

  • 기업의 여러 가지 경영자원 중 경쟁기업에 비해 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁 우위를 가져다주는 기업의 능력.
  • 핵심역량은 개별 사업단위에서 경쟁우위의 원천이며 기업성장의 근원임

△ 특징

– 다양한 시장으로 진출할 수 있는 가능성을 제공해줌
– 최종제품에 대해 고객이 느끼는 편익을 증대시킴
– 경쟁자들이 흉내 내기 어려움

△ 핵심역량에 대한 시각이 기업의 다각화, 수직적 통합, 해외진출 등 기업 전체의 전략에 도움을 주는 방식

다각화에 대한 지침 역할. 기존 사업분야의 핵심역량을 이전할 수 없는 분야로 진출할 때 성공가능성이 낮아짐. 기업이 현재 사양산업이라고 판단되는 사업분야에서 잘못 철수해 핵심역량을 잃을 수도 있음(ex. 미국 TV 생산기업의 산업 철수 이후 DVD 사업의 기회를 놓침)
– 기업의 핵심역량을 파악하는 것은 기업의 수직적 통합 또는 아웃소싱의 주요 판단 근거가 됨. 자동차업체는 엔진이나 트랜스미션같은 주요한 핵심제품을 외주에 의존해 핵심역량에 대한 역량을 잃을 수 있음
– 핵심역량 접근 방법은 기업의 글로벌화를 촉진시키는 역할을 함. 글로벌화를 위해서는 소수의 경쟁력 있는 사업부를 키울 필요성이 있음
– 핵심역량 관점은 전략적 제휴를 효과적으로 운용할 수 있도록 함

△ 핵심 역량의 파악 1 : 가치사슬

정의 : 경제용어로, 기업활동에서 부가가치가 생성되는 과정.

  • McKinsey 컨설팅사가 개발한 Business system을 Michael Porter가 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킴. 가치사슬을 이용해 기업들의 활용 분야를 여러 단계로 나눈 다음 각 단계별로 가장 뛰어난 경쟁자와 벤치마킹을 통해 자신이 경쟁우위가 있는 부문과 열등한 부문을 파악하고 이 결과를 종합적으로 분석해 핵심역량이 어디에 있는지 파악 가능함
  • 1985년 미국 하버드대학교의 마이클 포터(M. Porter)가 모델로 정립한 이후 광범위하게 활용되고 있는 이론 틀로, 부가가치 창출에 직접 또는 간접적으로 관련된 일련의 활동·기능·프로세스의 연계를 의미한다. 주활동(primary activities)과 지원활동(support activities)로 나눠볼 수 있다.
  • 여기서 주활동은 제품의 생산·운송·마케팅·판매·물류·서비스 등과 같은 현장업무 활동을 의미하며, 지원활동은 구매·기술개발·인사·재무·기획 등 현장활동을 지원하는 제반업무를 의미한다. 주활동은 부가가치를 직접 창출하는 부문을, 지원활동은 부가가치가 창출되도록 간접적인 역할을 하는 부문을 말한다. 이 두 활동부문의 비용과 가치창출 요인을 분석하는 데에 사용된다.
  • 이를 통하여 가치활동 각 단계에 있어서 부가가치 창출과 관련된 핵심활동이 무엇인가를 규명할 수 있으며, 각 단계 및 핵심활동들의 강점이나 약점 및 차별화 요인을 분석하고, 나아가 각 활동단계별 원가동인을 분석하여 경쟁우위 구축을 위한 도구로 활용할 수 있다. 보통 기업의 내부역량 분석도구로 많이 사용된다. 그러나 인터넷과 정보통신의 발달로 해체가 가속되면서 네트워크를 통한 아웃소싱이 활발하게 진행되고 있다.
    [네이버 지식백과] 가치사슬 value chain, 價置─

△ 핵심 역량의 파악 2 : 벤치마킹(Benchmarking)

  • 기업은 벤치마킹을 통해 핵심역량을 객관적으로 파악함. 벤치마크란 기준이 되는 점, 측정기준을 의미함

※ 벤치마크 : 주식시장에서 벤치마크란 펀드의 수익률을 비교하는 ‘기준 수익률’로 펀드매니저의 운용능력을 평가하는 잣대로 사용된다. 즉 벤치마크란 투자성과를 비교하기 위한 비교지수이다.
[네이버 지식백과] 벤치마크 (시사상식사전, pmg 지식엔진연구소)

※ 벤치마크 : 평가 대상이 되는 컴퓨터 시스템에 있는 특정 프로그램을 실제로 처리시키며, 그 처리 시간 등을 비교하여 그 능력을 평가하기 위한 기준(점). 벤치마크 시험(benchmark test)과 같은 뜻으로도 쓰인다

■ 조직구조의 유형

  • 기능적 조직
  • 사업부제 조직
  • 국제화된 사업부제 조직

△ 기능적 조직 (functional organization)

  • 전통적인 부, 과와 같은 기능별로 세분화된 조직. 총무, 인사, 재무, 영업 등. 제품 종류가 많지 않거나 판매 지역이 넓지 않을 때 효과적

△ 사업부제 조직(Divisional Organization Structure)

– GE(General Electronic)가 가장 대표적.
– 분권화에 의해 의사결정의 효율성을 높이고 책임 경영을 추구함
– 전통적인 기능적 조직구조와는 달리 단위적 분화의 원리에 따라 사업부 단위를 편성하고 각 단위에 대하여 독자적인 생산 · 마케팅 · 재무 · 인사 등의 독자적인 관리권한을 부여함으로써 제품별 · 시장별 · 지역별로 이익 중심점을 설정하여 독립채산제를 실시할 수 있는 분권적 조직
– 사업부제는 생산, 판매, 기술개발, 관리 등에 관한 최고경영층의 의사결정 권한을 단위 부서장에게 대폭 위양하는 동시에 각 부서가 마치 하나의 독립회사처럼 자주적이고 독립채산적인 경영을 하는 시스
– 사업부제는 고객/시장욕구에 대한 관심 제고, 사업부간 경쟁에 따른 단기적 성과 제고 및 목표달성에 초점을 둔 책임경영체제를 실현할 수 있는 장점이 있는 반면에 사업부간 자원의 중복에 따른 능률 저하, 사업부간 과당경쟁으로 조직전체의 목표달성 저해를 가져올 수 있는 단점이 있음
[네이버 지식백과] 사업부제 조직구조 [事業部制組織構造, Divisional Organization Structure] (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회)
제품별 다각화나 지역별 다각화를 수행하며 기능별 조직구조에서 사업부제 조직구조로 변화함

△ 국제화된 사업부제 조직 구조

  • 국제사업부제 조직 : 해외영업부 또는 해외 사업부가 기존 사업 조직에 추가함. 기업의 조직이 내수와 해외 부분으로 분리되는 단점. 해외 자회사와 국내 내수사업부와 기술공유, 자원공유, 신제품 관련기술의 빠른 상품화 등에 문제점 경험
  • 매트릭스 조직(Matrix Organization : 행렬조직) : 매트릭스 조직에서는 서로 다른 기능부서에 속해 있는 전문 인력들이 프로젝트 관리자가 이끄는 프로젝트에서 함께 일한다. 매트릭스 조직에 속한 개인은 두 명의 상급자(기능부서 관리자, 프로젝트 관리자)로부터 지시를 받으며 보고. 단점은 조직 자체가 혼란스럽게 됨. 특히 제품별 상급관리자와 지역별 상급 관리자의 의견이 서로 상충할 경우 어느 의견을 따라야 할 것인가는 대단히 혼란스러움
  • 글로벌사업부제 조직 : 최근 서구의 다국적 기업은 대부분 이 조직을 갖추고 있음. 개별 제품별 사업부가 내수 사업과 해외 사업을 모두 관장하는 형태의 조직.제품별 사업부가 내수사업만 아니라 해외 영업, 전 세계에 대한 모든 생산과 판매활동을 함으로써 규모의 경제를 살리고 제품을 동시 다발적으로 많은 시장에 판매하는 등 효율적인 생산 체제를 갖출 수 있다는 점에 장점이 있음

■ 사업부제 조직의 운영 원리

△ 전략 사업 단위(Strategic Business Unit)의 기능

  • 전략사업단위는 독자적인 전략 수립이 필요한 사업을 묶은 조직 .
  • GE가 McKinsey 컨설팅사의 자문을 얻어 만든 제도로 일종의 사업부제 조직구조. .
  • 1. 자원 배분의 효율성을 높임
  • 2. 책임경영을 추구하게 함.

△ 기획조정실의 기능(corporate planning office)

  • 사업부제 조직을 운영하는 기업에서 개별 사업부를 관장하는 최고 경영자와 최고 경영자를 보좌하는 기획조정실은 세 가지 주요한 기능 수행
  • 1. 기업 전체의 포트폴리오 관리 : 신규사업 진출, 기존 사업에서의 철수, 개별 사업부로의 자원 배분 결정
    2. 경영전략 수립 : 경영성과가 높은 사업부에는 기획실의 개입이 비교적 적지만 손실을 보는 사업부에는 기획실이 더 깊이 관여할 여지가 높아짐. 특히 다각화된 기업에서 범위의 경제성을 창출하기 위해서는 사업부간 경영자원의 공유와 기술 이전의 촉진을 위해 기획조정실 같은 본사의 조직이 사업부 전략 수립에 깊이 관여할 필요가 있음
    3. 개별 사업부의 경영목표의 조정과 경영성과에 대한 평가 실행

■ 전략목표 수립과 성과 통제

△ 전략목표 수립

  • 전략적 통제는 어떻게 기업 전체의 목표, 즉 이윤극대화를 세부 조직의 목표로 연결시키는가를 의미함
  • 균형 성과 기록표 : 기업 전체의 장기적인 이윤 극대화와 개별사업단위 또는 기능별 부서의 목표를 연결하기 위한 종합적인 성적표
균형성과기록표 (BSC : Balanced Score Card)
조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 포괄적인 측정지표로 바꾸어주는 틀이다. 성과측정 전문컨설팅회사인 르네상스 솔루션의 데이비드 노턴과 하버드 비즈니스 스쿨의 로버트 카플란 교수가 함께 개발하여 1992년에 최초로 제시하였다. 현재 미국과 유럽의 많은 기업들이 도입한 무형자산 평가시스템이다.
이것은 과거성과에 대한 재무적인 측정지표를 통해서 미래성과를 창출하는 측정지표이다. 재무·고객·내부프로세스·학습과 성장 등 4분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별 가중치를 적용하여 산출한다.
재무 분야에서 이 지표의 구축과정을 통해 회사전략을 자신의 재무 목표로 연결할 수 있어야 한다. 회사의 재무 목표는 사업단위에 투자된 자본에서 더 높은 수익을 얻기 위한 것이다.
재무·고객·내부프로세스에서 목표를 충족하는 힘은 조직의 학습과 성장 역량에 달려있다. 학습과 성장을 가능하게 하는 3가지 원천은 직원과 시스템, 조직이다. 균형성과기록표는 전통적인 단기투자영역이 아니라, 새로운 설비와 신제품 연구개발과 같은 미래에 대한 투자의 중요성을 강조한다.
그러므로 균형성과기록표는 전략에서 도출된 측정지표들을 통합하는 새로운 관리시스템이다. 4가지 다른 분야의 목표를 측정지표로 전환하여 기업의 사명과 전략을 하나의 틀과 언어로 제공한다.
[네이버 지식백과] 균형성과기록표 [Balanced Score Card, 均衡成果記錄表] (두산백과)

△ 성과 통제

  • 성공적인 경영전략을 위해서는 개별 사업부에 충분한 권한을 이양하고 그들의 성과에 대해 충분한 보상과 제재를 해야 함
  • 전략사업부의 운영에서 발생하는 가장 큰 문제 중 하나는 개별사업부의 성과를 어떻게 측정하고 성과에 따른 인센티브 시스템을 어떻게 고안할 것인 가임
  • Dexter사의 인센티브 실패 사례를 볼 때 각 사업부의 성격에 따라 각기 다른 인센티브 제도를 도입하는 것이 사업의 성과를 높임
  • Stonich의 사업부 경영성과 측정 방법 3가지
Stonich가 제시한 3가지 사업부별 경영 성과 측정 방법
1. 가중평가방법(weighted factor method)
– 기업의 여러 사업부의 성장성을 고성장, 중성장, 저성장으로 규정하고 각 사업부마다 각기 다른 가중치를 부여함. 예를 들면 사업의 성과측정지표 중 수익률, 현금흐름, 전략기금계획, 시장점유율 증가와 같은 4개의 지표를 제시하고 사업의 성격에 따라 이들의 가중치를 달리 함
※ 전략기금계획(strategic fund program) : 미래지향적인 전략적 계획을 얼마나 추진해 왔는가 하는 주관적인 척도로 최고 경영자가 평가. 신제품 개발, 신시장 개척, 새로운 마케팅캠페인의 성과 등이 전략기금 계획의 예임
2. 예산할당(budget)과 상황에 따른 조정(contingency plan)을 동시에 사용
– 목표 예산 할당(budget process) : 각각의 사업부마다 매년 수익률의 증가 목표, 시장 점유율의 증가 목표, 매출액의 증가 목표와 같은 여러 가지 성과 목표를 지정하고 각 사업부의 책임자가 이 목표를 달성하도록 독려함. 적절한 목표를 제시하는 것이 중요. 목표(budget)가 너무 높으면 사업부는 달성하려는 노력을 포기하고, 너무 낮으면 인센티브의 의미가 없어짐
– 상황에 따른 조정(contingency plan) : 외부경영환경의 변화에 대비한 것. 예를 들면 다음 해에 환율이 인상되거나 인하되는 경우 또는 제품 가격이 인상되거나 폭락하는 경우에 대비해 각각 다른 목표 예산을 만들 수 있음
3. 스톡옵션(stock option)
– 기업의 장기적인 이윤극대화에 노력하게 함

■ 기업문화와 리더십

△ 기업문화(corporate culture)

  • 조직의 구성원이 공통적으로 갖고 있는 가치관과 업무를 수행하는 방법에 대한 가정.
  • 기업이 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 그 기업이 선택한 전략과 기업문화가 서로 일치해야 함.
  • Barney는 명시적으로 기업문화가 경쟁우위의 근본이 될 수 있다고 주장
  • Kotter와 Heskett는 기업문화와 기업의 전략이 일치할수록 그 기업의 직원이 전략수행을 더욱 효율적으로 할 수 있다고 주장
  • 최고 경영자의 주요 임무 중 하나는 기업이 추구하는 경영전략을 그 기업만의 독특한 기업문화에 맞추어 추진하는 것. 만약 어떤 전략이 기존 기업문화와 배치된다면 이런 전략을 효과적으로 수행하기 위해 기업문화의 일부 요소를 바꿔야 할 필요성도 있음

△ 리더십

  • 최고 경영자의 리더십은 기업문화의 유지와 창출, 그리고 새로운 전략에 맞춰 기업문화를 변화시키는 중요한 역할을 함
  • 최고경영자가 수행하는 중요한 역할 중 하나는 대대적인 문화적 변혁을 추구해야 하는 것임
  • 조직에는 지금까지 그 조직이 수행했던 운영 방법과 가치관을 계속 유지하려는 관성(inertia)이 있음.

△ 정치적 협상

– 최고 경영자는 내부 정치(internal politics)를 수행함.
– 최고 경영자는 정치적인 감각이 있어야 하고 정치적으로 협상하고 타결점을 찾는데 능숙해야 함.
– Quinn의 연구 : 기업조직 내의 여러 세력이 자신의 이익을 증진시키기 위해 얼마나 치열하게 정치적으로 흥정을 하고 있으며 이런 내부 정치를 막기 위한 기업의 구조 개편에 대해 이들이 어떻게 저항하는지 실제 사례를 중심으로 보여줌
– 최고경영자의 임무는 이 같은 기업조직 내의 정치적 갈등을 되도록 잠재우고 내부의 정치적 역학관계를 효과적으로 통제해 경영전략의 수행에 장애가 되지 않게 조정하는 것
– GE의 Jack Welch는 기업내부의 정치적 문제를 제거하기 위해 관리자를 바쁘게 만들어 내부 정치에 쏟을 시간을 줄였다고 함

△ 기업 윤리의 강조

  • 최고 경영자가 수행하는 주요 업무
  • 윤리강령(code of conduct) 제시

■ 경쟁우위와 경쟁전략

△ 경쟁전략 수립 시 고려해야 할 3가지 주요 요소 ==> 경쟁우위의 창출 및 유지가 목표

1. 산업구조 및 경쟁의 특성과 소비자의 수요에 대한 이해
2. 자사의 경영자원 및 핵심역량, 조직, 기업문화, 리더십 분석
3. 경쟁사의 경영자원, 조직, 문화, 리더십 및 전략 파악

△ 산업의 주요 성공 요인(key success factor)

  • 한 산업에서 기업들이 갖춰야 할 조건
  • 결론적으로 산업의 주요 성공요인은 산업의 주요 특성으로 이해 가능. 기업이 전략을 더 잘 수립하려면 산업의 성공 요인 뿐 아니라 개별 기업의 경영자원에 대한 분석과 경쟁기업의 전략과 경쟁우위를 이해하는데 더 많은 관심을 기울여야 함
  • Kenichi Ohmae가 제시한 산업의 성공요인을 파악하기 위한 2가지 조건
  • Ghemawat는 산업에서 모든 기업에 적용되는 주요 성공 요인을 찾기는 불가능하다고 주장. 기업은 서로 다른 경영자원과 핵심역량을 갖고 있기 때문에 자신의 경영자원을 잘 활용할 수 있도록 서로 다른 경영전략을 수립할 필요가 있음. 이 같은 관점에서 산업의 주요 성공요인이란 단지 산업의 보편적인 특성을 잘 이해하고자 하는 것일 뿐임
Kenichi Ohmae가 제시한 산업의 성공요인을 파악하기 위한 2가지 조건
1. 기업은 고객이 원하는 것을 제공해야 한다
어떤 기업이나 산업이 소비자가 원하는 것을 만들지 못한다면 해당 산업과 기업은 존재의 필요성이 없음
2. 기업은 경쟁에서 이겨야 한다

△ 경쟁우위

– 경쟁우위를 발견하고 경쟁우위를 평가하려면 경쟁자에 비해 기업이 갖고 있는 경영자원의 강점과 약점에 대한 분석이 선행돼야 함
– 경쟁우위를 가지기 위한 2가지 조건
1. 그 기업이 가진 경영자원은 다른 기업이 보유하지 못한 희소한 자원이어야 함
2. 그 기업이 가진 경영자원과 핵심역량은 현재 그 산업에 적합해야 함. ex) IBM이 경쟁력 있는 대형컴퓨터 시장에서의 주요 성공 요인과 서버시장의 성공요인이 다름

△ 경쟁우위의 창출

1. 외부 환경의 변화

– 산업의 외부 환경의 변화가 심할수록 기업의 상대적인 경쟁우위와 산업 내의 수익률 분포는 크게 변화함
– 기업 환경 변화가 비교적 작은 일상 소비재 사업에서의 경쟁우위는 안정적
– 환경의 변화와 소비자 수요의 변화가 잦은 가전, 패션과 같은 산업은 기업의 부침이 잦음
– 경쟁우위는 단순히 외부 환경의 변화 뿐 아니라 변화하는 환경에 기업들이 대응하는 방식에 따라서도 달라짐. 일반적으로 시장의 불확실성이 높을 때 외부 환경에 더 민첩하게 대응할 수 있는 능력은 기업이 경쟁우위를 창출하는 데 아주 중요한 핵심역량이 되기도 함
– 변화하는 환경에 민첩하게 대응할 수 있는 요인은 1. 정보의 획득 2. 조직차원의 유연성
– George Stalk은 혼다나 미츠비시, 토요타 등 일본기업이 가진 경쟁우위가 궁극적으로는 신속히 외부환경에 대처할 수 있는 능력, 즉 시간을 단축시킬 수 있는 능력에서 나온다고 봤음

2. 기술혁신
– Schumpeter는 혁신 과정을 창조적인 파괴의 과정(creative destruction)으로 봄
– 혁신은 새로운 아이디어, 새로운 유통망, 새로운 기술, 새로운 판매지역의 개척을 통해 기존 기업이 가졌던 생산기술, 판매망, 판매지역을 무용지물로 만듦.

– ex) Apple의 iPod와 iTunes의 mp3 플레이어 시장 무력화

△ 경쟁우위의 유지를 위한 3가지 기준

1. 지속성(durability)
2. 획득 가능성
3. 모방가능성

  • 가치사슬과 구성부문과의 연계성(inter-relatedness)이 높을수록 이런 가치 사슬을 경쟁사가 모방하기 어려워짐
  • 액티비티 시스템(activity system) : 모방하기 어려운 경쟁우위. Porter가 제시한 개념. ex) Southwest 항공사의 중소도시 직항과 좌석배정 배제, 자동발권 서비스, 여행사 수수료 x를 통해 저렴한 항공요금과 잦은 출발시간 제공

△ 모방 전략과 방어 전략

– 따돌리는 과정(isolating mechanisms) : Lippman, Rumelt.
– 선두기업의 경쟁우위를 모방하거나 선두그룹이 이를 방어하기 위한 4가지 – 모방이 어렵다는 결론.
경쟁기업이 성공적인 기업의 전략을 모방하기 어렵다는 것은 ‘최초 진입자가 누리는 우위(first mover’s advantage)’가 생기는 원인
1. 선두기업이 자신의 높은 수익률을 숨김. 개인기업
2. 경쟁자가 선도기업의 경쟁우위를 모방하는 데 소요되는 비용이 큼. 진입장벽(entry barrier)
3. 경쟁기업이 선도 기업의 경쟁우위를 모방하려면 경쟁우위를 창출하는 성공 요인을 이해해야 함.
인과관계의 모호함(casual ambiguity) : Rumelt. 경쟁기업이 선도 기업의 경쟁우위를 창출하는 요인을 쉽게 파악하지 못함
4. 경쟁사가 선도기업의 경쟁우위를 모방하기 위해 모방에 필요한 경영자원을 확보해야 함

△ 경쟁우위의 유형

1. 비용우위(cost advantage) : 경쟁기업과 동일한 제품을 훨씬 낮은 비용에 만들어 판매
2. 차별화우위(differentiation advantage) : 경쟁기업과 다른 차별화된 제품을 제공해 소비자에 차별화하는데 소요된 비용 이상의 가격 프리미엄을 받고 판매

△ 경쟁우위를 이용한 3가지 전략

  • 도표 필요(189페이지)

– 비용 우위 또는 차별화 우위 전략은 상반되는 전략. 기업은 이 중 하나만을 선택해야 하며 양쪽을 다 추구하는 ‘중간에 걸치는 것(stuck in the middle)’은 둘 다 얻지 못하는 잘못된 전략. 양자는 서로 상충(trade-off) 관계.
– 집중화(focus)는 아주 작은 세분시장(niche market)에 집중하는 전략. 집중화는 비교 우위에 기반한 저가시장과 차별화 우위에 기반한 고가 특수 제품 시장에서도 가능

△ 경쟁기업 분석

  • 목적은 경쟁기업의 행동을 예측해 올바른 경영전략을 수립하기 위함
  • 경쟁기업의 행동 예측을 위한 4가지 요소
1. 경쟁기업의 전략 – 경쟁기업이 최근 동향(직원 고용, 설비투자, 신제품 출하 예정, 주변 정보 및 루머 등)을 분석해 경쟁기업이 취할 전략을 예측 가능
2. 경쟁기업의 목표 – 예를 들면 단기적인 이윤 극대화 또는 장기적인 이윤 극대화
3. 경쟁기업이 산업에 대해 가진 가정 – 경쟁기업의 전략은 산업을 어떻게 이해하는지에 따라 달라짐. ex) 할리데이비슨은 일본의 저가 오토바이 시장 진입 환영. 저가 오토바이에 대한 관심이 고가 오토바이에 대한 흥미와 구매 연결 기대
4. 경쟁기업의 경영자원 – 경쟁자기업의 경영자원 및 핵심역량, 즉 자금 보유, 기술력, 관리기술 및 브랜드 강도를 객관적으로 평가하는 것이 필요 – 생산성곡선을 이용해 실무 전략 수립 가능

△ 게임이론(game theory)

  • 경쟁상대의 반응을 고려해 자신의 최적 행위를 결정해야 하는 상황에서 의사결정 행태를 연구하는 경제학 및 수학 이론. 자신이 어떤 전략을 수행할 때 경쟁자가 어떻게 반응할 것인가를 예측가능하게 함
  • 순차적(sequential) 게임 또는 동시적(simultaneous) 게임
  • 동시적 게임은 암묵적인 카르텔 등장 가능.
  • 순차적 게임은 의사결정나무를 만들어 생각하는 것이 편리함

■ 비용 우위와 가격 경쟁

△ 비용우위의 원천

1. 규모의 경제
2. 경험효과
3. 투입요소비용
4. 생산설비 활용도
5. 인터넷을 통한 비용 절감
6. 생산기술
7. 제품설계
8. 관리 및 조직의 효율성

△ 규모의 경제(economies of scale)

  • 생산요소 투입량의 증대(생산규모의 확대)에 따른 생산비절약 또는 수익향상의 이익. 생산설비의 규모, 구매, R&D, 유통, 광고 같은 활동에서도 나타남. 어떤 산업에서 규모의 경제가 두드러지면 그 산업은 소수의 기업만 생존 가능함
규모의 경제가 발생하는 3가지 주요 원천
1) 기술적 특성에서 발생. 자연독점(natural monopoly)라고 부르는 전력, 통신사업은 하나의 기업에 전국의 전력과 통신 네트워크를 운영하는 것이 효율적
2) 투입요소의 비분할성(indivisibility)에서 발생. 비분할성은 생산에 필요한 투입 요소를 일정량 이하로는 구매할 수 없는 경우. 생산 규모가 클수록 고정비와 연구개발비에 많은 투자가 필요한 산업에서 유리함
3) 전문화(specialization)의 이익을 활용할 수 있음. 대형 소프트웨어개발 회사 등은 직원들을 산업별 또는 시장별, 업무별로 특화시킬 수 있기 때문에 소규모 기업에 비해 전문화에서 생기는 이점을 더 많이 활요 가능함
규모의 경제 활용의 제약 조건
1. 제품 차별화(product differentiation)의 정도. 의류, 화장품 등의 산업은 소비자 수요가 다양해 규모의 경제를 충분히 활용할 수 없음
2.유연성(flexibility)의 확보가 필요한 경우. 수요의 변화가 잦고 소비자 선호가 자주 변화할 때
3. 규모의 경제 부작용으로 기업 내부 조직상의 문제 대두. 관료주의적 성향의 대기업에서 비효율

△ 경험효과(experience curve effect) = 학습효과(learning curve effect)

  • 누적 생산량이 증가함에 따라 규칙적으로 그 비용이 하락함.
  • 2차 대전 중 항공기 생산과정에서 처음 발견.
  • BCG의 경험법칙에 따르면 누적 생산량이 2배로 됨에 따라 평균 비용은 일정한 비율로 하락.
  • 경험곡선은 생산직 직원들의 학습, 혁신, 숙련도를 높이는 내부적인 노력에 의해서만 나타남

△ 투입요소비용 : 국가 간의 임금격차가 가장 중요

△ 생산시설의 활용도

  • 고정비가 높은 사업은 기업이 신축적으로 유효 설비를 줄이는 능력이 기업의 비용우위를 가져다 주는 주요한 요인

△ 가치사슬에 의한 비용우위 분석

  • 1. 기업활동을 가치 사슬 분석 기법에 따라 세분
    2. 분리된 세부 활동이 총 비용에서 차지하는 중요성 파악
    3. 각 활동별 비용의 결정요인 분석
    4. 각 단계간의 비용의 연관성 파악
    5. 어떻게 비용을 줄일지 구체적으로 파악
  • ex) 월마트

△ 가격경쟁전략

1. 기존 기업과의 가격 경쟁
1) 가격인하는 가격탄력성(price elasticity)이 높은 재화에서 훨씬 더 효과적. 특정고객에 비밀리에 가격인하
2) 초과설비(excess capacity)와 재고량 증가는 가격 경쟁 유발함
3) 가격경쟁은 시장 지배적 사업자보다는 군소사업자에 훨씬 유리한 전략
4) 가격인하는 비용우위를 가진 기업들에게 더 성공적인 전략. 비용우위가 클 수록 가격 인하를 더 오랫동안 유지 가능
5) 여러 시장에서 경쟁자와 만나는 다각화된 기업일수록 가격인하를 자제함

2. 신규 진입을 저지하기 위한 가격 전략
1) 진입저지 가격설정(limit pricing strateg) :신규 기업의 진입을 저지하기 위해 일부러 낮은 가격을 책정할 수 있음. 기존 기업의 비용우위가 크지 않을 때 효과적
2) 진입 후 가격 인하 = 약탈적 가격 책정행위(predatory pricing) : 기존 기업은 신규 기업이 진입하면 즉시 가격을 낮추는 전략을 구사할 수 있음. 기존 기업이 매우 큰 생산설비를 보유하고 있거나 많은 재고를 보유할 때 더욱 위협적임. 공정거래법 위반 가능성.
3) 기존기업은 현재의 높은 이윤을 유지하며 신규 진입을 허용해줌

■ 차별화 우위와 차별화전략

△ 차별화의 정의

  • 차별화 우위(differentiation advantage)는 소비자에게 독특한 가치를 제공해 높은 가격 프리미엄을 얻는 것
  • 유형(tangible)의 차별화 : 크기, 모양, 중량, 색상, 디자인, 기술적인 면에서 소비자에 선호에 따라 눈으로 관찰 가능한 제품이나 서비스의 특성. ex) 성능, 일치성, 속도, 안전도
  • 무형(intangible)의 차별화 : 소비자가 제품이나 서비스에 대해 느끼는 사회적, 감정적, 심리적 차이. 무형의 차별화는 전반적으로 그 제품을 공급하는 기업이 가지는 이미지에 의해 생겨남. ex) 화장품, 교육 또는 의료서비스와 같은 제품을 구매할 경우 중요함
* 차별화와 세분화
– 차별화 : 기업이 어떻게 경쟁할까 하는 방법에 의해 결정됨. 기업이 선택한 전략의 특성
– 세분화(segmentation)은 기업이 어느 시장에서 경쟁하는가의 문제. 시장구조의 특성

△ 제품의 특성과 포지셔닝

  • 차별화는 제품의 특성에 의해 좌우됨. 일상재(commodity)인 철강, 메모리형 반도체는 차별화가 어려움
  • 자동차, 항공기와 같은 복잡한 제품 또는 여행서비스와 같은 복잡한 개인의 선호도를 맞춰야 하는 서비스는 제품 차별화의 가능성이 많음
  • but 샴푸와 비누 등과 같은 단순한 제품에서도 여러 종류의 브랜드가 존재한다는 사실은 차별화가 단순히 서비스의 물리적인 특성 뿐 아니라 광고와 같은 인위적인 노력에 의해서도 가능하다는 것을 보여줌
  • 성공적인 차별화 전략의 근본은 소비자의 수요의 특성을 이해하는 것에 있음
제품의 특성과 선호를 파악하는 기법 ==> 제품 차별화 실행 방안에 대한 자료를 얻을 수 있음
– 다차원 척도법(multi-dimensional scaling) : 소비자가 느끼는 여러 가지 제품의 유사성과 차이점을 제품이 갖고 있는 주요 특성을 주로 해 2차원 또는 3차원 공간에 그림으로 나타냄
– 컨조인트 분석(conjoint analysis) : 소비자가 서로 다른 제품의 특성에 대해 가지고 있는 선호도의 강도를 분석

△ 사회적/심리적 요인

  • 소비자들의 구매 결정이 사회.심리적인 요인에서 기인한 것이라면 우리는 소비자의 거주지역, 연령, 소득수준, 개성, 라이프스타일과 같은 여러 사회.심리적인 특성을 분석해야 함

△ 인터넷을 통한 차별화

  • 과거의 차별화는 소비자 개개인에 대한 정보의 부족으로 크게 제한됨
  • 정보의 윤택성은 정보의 깊이와 질에 대한 개념이고 도달성이란 얼마나 많은 사람에게 정보가 전달되는가의 문제로 이 둘 사이에는 상쇄관계(trade-off)가 존재했음
  • Evans와 Wuster는 인터넷이 이런 정보의 윤택성과 도달성간의 상쇄관계를 극복하는 기술을 제공하는 혁신적인 기술진보라는 점을 지적함. ex) 아마존 고객의 구매정보 DB화

△ 가치사슬에 의한 차별화 우위 분석 과정

  • 기업과 소비자를 연결하는 가치사슬의 구성요소 파악
  • 각 활동에서 차별화우위를 낼 수 있는 요인 파악
  • 기업이 자신에게 가장 유리한 차별화우위를 제공해주는 변수를 선택. 특히 차별화우위를 선택할 때 각 생산활동에서 독창성의 원동력이 될 수 있는 개별활동을 조사하고 경쟁자가 제공하는 제품에 비해 자신이 독창성을 확보할 수 있는 변수를 파악할 필요가 있음
차별화 우위 선택 시 3가지 주의사항
1. 어떻게 경쟁기업보다 낮은 비용으로 또 어떻게 경쟁기업에 비해 높은 수준의 차별화를 취할 수 있는가
2. 차별화우위를 갖기 위해 각 생산활동간의 연관관계를 살펴봐야 함
3. 차별화우위가 얼마나 오래 지속될 수 있는가

△ 블루오션 전략

  • 김위찬 교수와 Rene Maubougne 교수가 제시
  • 충족되지 않은 다양한 소비자의 수요를 찾아 이를 충족시키면 소모적인 가격인하 경쟁을 하지 않는 블루오션에 다다를 수 있다
  • 가치혁신은 소비자가 진정으로 원하지는 않지만 경쟁자가 제공하기 때문에 아무런 효과 없이 비용만 낭비하는 요소들을 혁신적으로 축소해 비용우위를 제공하고 또 그동안 충족되지 못했던 소비자의 욕구를 충족시켜 차별화 우위를 동시에 제공 가능함
  • 근본적으로는 비용과 차별화간의 trade off 관계를 없애기보다는 생산성곡선을 우상향으로 이동시키는 결과

△ 차별화 전략

  • 제품기획
광역차별화와 니치전략
1. 광역차별화(broad-based differentiation) : 시장 전반에 걸친 광역차별화
– 소비자가 확연히 다른 선호 체계를 가질 경우
– 차별화된 제품간에 범위의 경제성이 존재하는 경우
– 신규 기업의 진입을 효과적으로 방지하기 위한 경우

※ 범위의 경제성(economies of scope) : 두 제품을 두 기업이 따로 생산하는 것보다 한 기업이 두 제품을 동시에 생산해 나올 수 있는 경제성을 의미. 보통 광고와 유통에 있어 범위의 경제성이 있다면 기업은 차별화의 범위를 넓히려는 시도를 할 수 있음

2. 니치(= 집중화된 차별화 focused differentiantion) : 세부시장에 집중한 차별화
– 생산 또는 유통에서의 규모의 경제는 차별화의 정도를 제한함
– 신제품 개발에 너무 많은 비용이 소모될 경우
  • 광고전략
– 탐색재나 경험재처럼 소비자가 상품의 품질이나 특성에 대해 미리 알 수 없는 경우 죄수의 딜레마가 나타남
– 이 경우 게임이론의 균형점은 생산자는 저품질의 제품을 공급하고 소비자는 저가의 제품을 구매해 양자가 모두 손실을 보는 것
– 죄수의 딜레마를 극복하기 위해 기업이 소비자에 광고를 통해 적극적으로 자사 제품의 품질을 적극적으로 알림. 예를 들어 자동차 회사의 1년 품질 보증을 3년으로 연장하는 것은 소비자에 자신의 제품이 높은 품질의 제품이라는 것을 널리 알리는 수단임
※ 탐색제(search goods) : 제품의 품질이나 특성을 소비자가 직접 조사해야 알 수 있는 제품
※ 경험제(experience goods)
  • 유통전략
– 제품이 소비자의 손에 닿을 때까지 일부 기업이 경쟁사에 비해 가지는 강력한 유통망
– 재판매 가격유지행위를 통해 소매가격을 기업이 직접 결정하기도 함
– 제조업체의 막강할 경우 끼워팔기(tie-in-sales) 방법 사용 가능
※ 재판매 가격유지행위(rescale price maintenance) : 권장소비자 가격. 한국 공정거래법상 불공정거래행위

■ 기업 전략

  • 기업전략을 수립하기 위한 기본 분석틀은 사업전략과 동일
  • 기업 전략은 다각화 전략, 수직적 통합 전략, 해외시장진출 전략이 있음
  • 기업 전략의 추진 방법은 신설투자, 전략적 제휴, 인수합병이 있음
  • 산업을 중심으로 하는 수평적인 다각화 전략
  • 개별 산업단위의 가치사슬 중 얼마만큼 스스로 담당해야 하는가에 대한 수직적 통합 전략
  • 지역적 시장을 중심으로 하는 해외시장진출 전략

■ 다각화 전략

△ 다각화의 정의

  • 다각화란 한 기업이 다른 여러 산업에 참여하는 것
  • 다각화 전략의 유형
– 관련 다각화(related diversification) : 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중하는 다각화
– 비관련 다각화(unrelated diversification) : 한국의 재벌처럼 서로 관련되지 않은 산업에 참여하는 다각화
– 수직적 통합(vertical integration) : 한 기업이 완제품과 부품 생산을 함께 하는 다각화

△ 다각화 전략 연구의 역사

  • 1959년 Alfred D. Chandler가 DuPont, GM(General Motors), Sears 같은 미국 기업의 다각화 전략에 대한 경영사적 연구에서 다각화 전략 연구가 시작
  • Richard Rumelt는 어떤 유형의 다각화가 더 높은 수익률을 올리는지 연구함
Alfed D. Chandler의 주석2
– 1단계 : 미국기업은 한정된 시장에 전념하는 단일 품목 생산기업에서 시작
– 2단계 : 통신과 운송수단의 발전으로 기업은 작은 지방 시장에서 전국적인 시장으로 판매망 확대
– 3단계 : 기업이 마케팅과 유통부문으로 수직적 통합
– 4단계 : 기업은 마케팅과 유통에서 유휴 설비를 활용하기 위해 점차 제품별 다각화를 함
Richard Rumelt 의 연구 주석3 & 4
표준산업분류 2단위를 기준으로
– 단일사업기업(single business) : 주력 사업 내에서 매출의 95% 이상을 얻는 기업
– 수직적 통합기업(vertically integrated firm) : 수직적으로 통합된 사업 내에서 매출의 70% 이상을 얻는 기업
– 주력사업중심기업(dominant diversifier frim) : 주력 사업 내에서 70~95% 이상의 매출을 얻는 기업
– 관련다각화 기업(related diverfier) : 관련 사업에서 70% 이상의 매출을 얻는 기업
– 비관련다각화 기업(unrelated diversifier) : 관련 사업에서 70%에 미치지 못하는 매출을 얻는 기업

– 미국의 500대 기업 중 단일 사업을 하는 기업은 점점 감소, 관련 다각화와 비관련 다각화를 하는 기업들의 수는 증가함. 유럽과 일본 대기업에도 공통적으로 나타남

※ 1980년대와 1990년대에 미국 기업들의 다각화 전략이 변화함
– 글로벌 경쟁의 심화로 비관련다각화를 추구한 많은 기업들은 자신의 주력 산업과 관련없는 사업분야를 매각하고 주력 사업에 집중하는 기업구조조정(corporate restructuring)을 겪게 됨
– 기업들이 십수년간 진행했던 다각화 전략에 역행해 탈다각화 또는 집중화(focusing)이 나타남

※ 한국 기업의 다각화
– 1987년~1997년까지 비관련 다각화가 큰 폭으로 상승했으며 1997년 IMF에 절정
– 1997년 이후 비관련 다각화를 추진한 많은 재벌 기업들은 도산하거나 구조조정 추진
– 1998년부터 2009년까지 재벌 기업의 비관련 다각화는 크게 하락하고 관련 다각화는 2000년 중반부터 크게 증가함

△ 다각화의 목적

  • 성장 추구
  • 위험 분산
  • 범위의 경제성(economies of scope) = 시너지 효과(synergy effect)
  • 시장 지배력
  • 내부 시장의 활용

– 성장 추구 = 제국건설(empire building)

  • 기업 관리자에게는 승진의 기회 제공
  • 최고 경영자는 기업의 규모를 늘리기 위해 수익을 희생하며 다각화 추구
  • 경영학 이론은 이와 같이 최공 경영자나 직원이 자신들의 효용을 위해 다각화를 추구하는 것을 주주의 이윤극대화를 거스르는 비효율적인 행위로 봄.
  • 주주의 손실을 담보로 개인적인 목적을 추구하는 행위는 업무상 배임행위이며 대리인 문제임
※ 한국의 다각화
– 한국의 재벌 총수는 일부 수익을 포기하고 기업 규모를 추진하는 다각화를 추진했는데 이 역시 대리인 문제
– 한편, 기업규모의 확대는 과거 한국의 자본 시장이 낙후된 상황에서 기업들이 금융 시장을 통한 자본 조달에 유리했기에 추진되기도 함
– 은행에서 융자를 받기 위해서는 종종 투자계획의 타당성보다 담보제공 능력과 계열사에 의한 신용 보증이 중요했음. 따라서 기업은 기업의 규모를 키우는 다각화를 선호했고 이같은 다각화 사업을 모기업 내 사업부로 존속시키기보다는 계열사로 독립시키는 것을 선호함
– 한국 금융시장의 발달로 설득력을 잃어가고 있음

– 위험 분산

  • 개별 사업 부문들의 경기 순환에서 오는 위험을 줄일 수 있음
  • 위험 분산을 위한 다각화도 주주에게 도움되지 않음. 주주가 포트폴리오 관리를 통해 스스로 위험 분산하는 것이 더 낮은 비용으로 신속하게 수행할 수 있으며 개별 주주의 판단에 따라 자신이 취하고 싶은 위험만큼 주식을 분산할 수 있다는 장점이 있음
  • 사실상 기업의 위험을 분산하기 위한 다각화는 경영자를 위한 것이고 주주를 위한 것이 아님
※ 한국의 경우
– 재벌이 위험을 분산시키는 다각화는 대주주의 위험은 줄여주나 소액주주의 이해는 희생된다는 비난을 피할 수 없음
– 반면, 한국과 같은 기업문화에서 기업의 목표가 주주의 이윤 그갣화만을 추구한다고 보기 어려움
– 한국의 기업은 이윤극대화 목표 외에 종업원의 후생복지, 고용 유지, 불황기에 안정된 임금 지급 역시 해당 기업이 추구하는 목표 중의 하나이기 때문
– 이 경우 기업의 목표를 주주의 이윤극대화로 좁게 정의하지 않고 모든 이해당사자(shareholder)의 이익으로 정의하면 위험 분산을 위한 다각화는 모든 이해 당사자의 후생증진을 위한 하나의 방편으로 수용 가능함

– 범위의 경제성(economies of scope) = 시너지 효과(synergy effect)

  • 성장추구와 위험분산을 위한 다각화와 달리 범위의 경제성은 다각화로 인해 실제적인 이익 발생
  • 범위의 경제성이란 한 기업이 두 가지 제품을 동시에 생산할 때 소요되는 비용이 두 개의 기업이 두 가지 제품을 생산하 때 소용되는 비용의 합보다 훨씬 작은 것을 의미함
  • 범위의 경제성이 나타나는 이유는 두 제품에서 공통적으로 투입되는 생산 요소가 있기 때문
– 유형 자원에서 발생하는 범위의 경제성 : 여러 가지 제품을 동시에 생산해 투입요소나 생산단계의 중복을 피할 수 있음
ex) 소주회사 진로의 맥주시장 진입에서 기존 유통망 이용, 아마존의 서적판매에서 나온 고객 DB를 CD, 비디오, 완구, 컴퓨터 등에 적용
– 무형 자원에서 발생하는 범위의 경제성 : 유명 브랜드, 기업 이미지, 기술 등
– 조직상의 능력에서 발생하는 범위의 경제성 : 개별 기능별 또는 사업부의 역량을 새로 조합해 신제품을 만드는 능력 등

– 시장 지배력

  • 미국과 유럽은 전통적으로 복합기업(conglomerate)이 효율성 증대 없이 기업의 규모만 키워 시장 지배력을 행사하는 것을 막기 위한 규제해옴
복합기업의 시장 지배력 행사
– 약탈적 가격설정(predatory pricing) : 한 시장에서 경쟁자를 물리치거나 신규 기업의 진입을 막기 위해 다른 사업 분야에서 나온 수익으로 가격 경쟁을 진행할 수 있음.
– 상호구매(reciprocal buying)를 통한 암묵적인 담합(implicit collusion) : ex) 과거 가전이 없는 현대그룹과 자동차가 없는 LG그룹이 각자 가전제품과 자동차를 구매해 공동의 경쟁자인 삼성그룹을 견제해 경쟁을 억제하는 수단으로 활용
– 상호 자제(mutual forbearance) : 두 개의 복합기업이 서로 경쟁할 경우 여러 시장에서 경쟁기업과 접촉하기에 서로간의 경쟁을 자제하려는 경향을 보임

– 내부 시장의 활용

  • 다각화된 기업이 전문기업에 대해 갖는 경쟁우위 중 하나는 내부 자본이나 내부 노동시장을 손쉽게 조달할 수 있는 능력
  • 자본 시장이 효율적이라면 기업은 좋은 투자 계획이 있을 때 쉽게 자본조달이 가능해 다각화된 기업의 내부 자본시장은 비다각화기업에 비해 특별한 경쟁우위가 없음
  • 내부 자본시장(internal capital market) : 개별 사업부의 자금을 통합해 활용할 수 있는 능력
한국의 경우
자본시장의 낙후와 금융시장의 규제로 다각화를 통해 내부 자본 시장을 형성해 안정된 자본을 확보하려고 함

△ 다각화의 성과

  • 학계는 경영자원을 공유하는 규모의 경제성 때문에 평균적으로 관련 다각화가 비관련 다각화에 비해 훨씬 더 높은 성과를 보인다는 것에 동의
  • But, 관련자원부문에 활용할 수 있는 경영자원이 없는 기업은 오히려 비관련 사업 부문에서 새로운 기회를 찾는 것도 방법. ex) 노키아는 사양산업화되는 목재산업에서 무선통신사업으로 다각화해 새로운 성장동력을 찾음
  • 다각화로 인한 가치 창출 가능성 : 포트폴리오 관리 < 리스트럭처링 < 기술과 핵심 역량을 다른 사업부로 이전 < 여러 사업부간 경영자원을 공유
다각화 전략이 성공하기 위한 3가지 테스트 (By Michael Porter)
1. 산업의 매력도 테스트(attractiveness test) : 진입하기로 한 그 산업이 구조적으로 유리한 조건에 있으며 앞으로의 전망이 좋아야 함
2. 진입비용 테스트(cost of entry test) : 진입 후 얻을 수 있는 수익이 진입비용보다 높다
3. 개선도 테스트(better-off test) : 새롭게 진입한 사업분야에서 그 기업의 다른 사업분야와 범위의 경제성을 창출해 경쟁기업에 비해 경쟁우위를 가져야 함
다각화로 인한 가치 창출 가능성
– 포트폴리오 관리 : 자본 시장에서 저평가된 기업 인수
– 리스트럭처링 : 비효율적인 경영을 하는 기업을 인수해 회생시킴
– 기술과 핵심 역량을 다른 사업부로 이전 : 타사업분야에 진출해 이미 갖고 있는 기술을 활용
– 여러 사업부간 경영자원을 공유 : 경영자원의 공유로 비용절감과 차별화 우위 창출

△ 사업 포트폴리오의 관리

  • 포트폴리오 관리 비법(=BCG 매트릭스 기법)
BCG Matrix
BCG Matrix
– 시장 점유율도 낮고 성장률도 낮은 Dog는 빨리 철수
– 시장 성장률은 높지만 성장률은 낮은 Cash Cow에 위치한 사업에서 최대한 많은 투자자금을 가지고 현재 시장 점유율은 낮지만 전망이 밝은 Question Mark에 투자해 가능한 한 Star를 많이 가져야 함
– 3가지 문제점
1. 복잡한 사업의 성격을 지나치게 단순하게 시장성장률과 시장점유율로만 표시하려고 하기에 사업부의 잠재적인 성장성을 무시하거나 현재 상황을 너무 단순하게 파악하기 쉬움. 특히 BCG 매트릭스에서 시장 점유율이 경쟁우위를 측정할 수 있다는 가정은 실제 적용 안되는 경우가 많음
2. 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 시장 점유율과 성장률이 각자 달라짐. 시장의 개념에 대해 통일된 정의가 존재하지 않아 기업이 사용하는 시장에 대한 조작적 정의에 따라 분석결과가 달라질 수 있음
3. 시장점유율이 높은 사업단위와 기업이 핵심역량을 보유하는 사업단위는 항상 일치하지 않음.
※ Hamel과 Prahala는 미국기업들이 경쟁력을 잃고 후퇴한 이유를 기국기업이 사업부제와 포트폴리오 관리기법에 너무 얽매인 반면 일본기업들은 핵심역량에 입각한 경영을 해왔기 때문이라고 주장

■ 수직적 통합

△ 수직적 통합(vertical integration)

  • 기업이 수직적으로 어떤 분야에 참여할 것인가를 결정. 부품생산에서 유통까지, 기업활동과 관련된 여러 가지 전후방의 수직적 가치사슬 중에 어디까지를 기업의 내부활동의 범위로 통합할 것인가를 결정함
  • 거래비용이론(transactions cost theory)은 시장에서의 거래비용과 내부조직의 비용의 상대적인 크기에 따라 기업의 범위가 결정된다는 이론임

△ 거래비용이론(transactions cost theory)

  • 경제활동을 조직하는 두 가지 방법 : 시장에서의 거래와 내부 조직
시장에서의 거래 비용 내부조직의 비용
– 보이지 않는 손(invisible hand)
– 자본주의 초기에 시장을 통한 거래가 상대적으로 많았음
– 2차 세계대전 이후는 수직적으로 통합되고 다각화된 다국적 기업이 등장해 전 세계 경제 지배함 <== 기술진보, 생산기술, 회계시스템, 기업조직구조의 발전으로 내부 조직 관리비용이 감소
– 최근은 오히려 내부화를 줄이고 시장으로 대체하려는 경향이 강함 <== IT 기술의 진보 가속과 기업 간 경쟁심화로 시장 거래 비용이 기업 내부조직보다 낮아짐
– 보이는 손(visible hand)에 의해 조직
– 시장 실패(market failure) 때문에 기업의 내부 조직이 생겨남
– 기업을 통한 경제 활동도 관리비용(administrative cost) 및 조직 내 비효율이 발생함

△ 수직적 통합의 정의

  • 수직적 통합은 한 기업이 수직적으로 연관된 두 개의 활동분야를 동시에 운영하는 것으로 후방통합과 전방통합이 있음
  • 후방통합(Backward integration)은 기업이 부품과 원료와 같은 투입요소에 대한 소유권을 갖고 이를 통제할 수 있는 능력을 갖는 것
  • 전방통합(forward integration)은 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제능력을 갖는 것
  • 수직적 통합의 충분조건은 여러 기업이 시장을 통해 거래관계를 맺는 것보다 한 기업이 모든 수직적 관련활동을 수행해 시장에서의 거래 비용을 줄일 수 있음
  • 거래비용이론에 따르면 수직적 통합은 시장의 실패를 의미하며 그 이유는 소수거래관계, 자산의 특수성, 조세정책임
  • 시장거래의 대안인 기업내부화의 관리비용은 경영관리의 효율성, 유연성, 기술혁신의 인센티브 부재에 의해 결정됨
시장거래비용의 원천(= 시장이 실패하는 이유)
– 소수거래관계(small numbers bargaining condition) : 시장에 소수의 거래자만이 참여할 때 시장을 통한 거래 관계는 효율적이지 않음 ==> 수직적 통합을 통해 불안정한 시장거래 관계를 청산하고 두 생산활동분야를 내부화해 안정적인 수급과 가격 결정 가능
– 자산의 특수성(asset specificity) : 시장에서 소수 거래 관계가 존재하고 특정 고객을 위한 기업 특유의 투자가 필요한 경우, 그리고 거래당사자간의 기회주의적인 행동(opportunism)이 존재할 경우 시장 거래 관계는 실패하기 쉬움. 즉, 어떤 고객에 자신에 발목이 묶인 고객이라고 판단되면 제품의 생산자는 기회주의적으로 가격을 인상하거나 서비스 수준을 낮출 수 있기 때문에 시장 거래 관계는 실패하게 됨
– 조세정책 : 기업이 이윤을 많이 내고 있을 때 중간재의 이전가격(transfer price)을 조정하여 세율이 낮은 생산단계에서 이익이 많이 남도록 조정하여 절세효과를 거둘 수 있음. 이 같은 절세 가능성은 다국적 기업에서 더욱 크게 나타남
내부화의 관리비용(administrative cost)의 결정 요인
– 경영관리의 효율성 : 핵심역량이 서로 다른 부문을 수직적으로 통합할 때 서로 성격이 다른 사업분야를 어떻게 효과적으로 경영할 수 있는가. 어떤 기업이 생산과 유통 단계를 통합하고자 할 때 그 기업이 유통과 생산의 각 측면에서의 핵심 역량을 모두 보유하지 않으면 이를 효과적으로 운영할 수 없음
– 유연성(flexibility) : ex) 경기순환에 따라 신속하게 대응할 수 있는 능력의 하락
– 기술혁신의 인센티브 부재: 내부화된 사업은 경쟁을 통한 기술혁신과 이를 통한 매출 및 이익 증대에 대한 인센티브가 없음

△ 여러 가지 형태의 수직적 관계

  • 수직적 관계에서 통제력과 유연성을 기준으로 수직적 관계가 나뉨
  • 통제의 필요성에 고저에 따라 100% 소유권 > 합작투자 형태의 수직적 통합 > 상호주식보유를 수반한 장기공급계약(계열화) > 장기공급 계약 > 시장을 통한 단기적인 거래 형태
  • 유연성의 필요성에 따를 경우 위의 수직적 관계가 반대로

△ 전략적 아웃소싱

  • 구미의 기업은 아웃소싱(outsourcing) 자신이 직접 생산하던 비핵심 분야의 부품 생산을 시장거래로 전환해 외주를 증가시켜오고 있음
  • 외주를 적절히 활용해 부품생산에서 갖고 있는 노하우와 핵심역량을 잘 활용하고 막대한 연구개발비용과 쉽게 노후화되는 생산활동에 대한 투자 위험을 부품공급업체에 전가할 수 있음
  • 한 업체에 아웃소싱에 너무 의존할 경우 부품공급업체에 대한 통제 상실의 위험성이 있어 복수의 업체를 이용해 상호견제와 경쟁을 유도하고 필요할 경우에는 공급업체의 주식을 보유해 통제권을 확보하는 것이 필요함
  • 나이키, 애플이 대표적

△ 가상통합(virtual integration) 기업

  • 경제용어로, 유통망과 생산공장이 없는 기업
  • 창고에 재고를 쌓아두지 않고 영업을 하거나, 유통망과 생산공장이 없는 기업을 말한다. 가상기업(VE)에서 한 단계 진보한 것으로, 가상기업이 필요에 따라 만들어졌다가 필요성이 없어지면 소멸하는 일종의 임시적 조직인데 비하여 회사경영에 핵심적인 업무만 처리하고 나머지는 아웃소싱(outsourcing)한 기업을 의미한다. virtual integrated enterprise를 줄여서 VIE이라고도 한다. [네이버 지식백과] 가상통합기업 virtual integrated enterprise, 假想統合企業
  • Dell이 대표적

※ 가상기업(virtual corporation)

  • 동종업체, 협력업체나 경쟁업체간에 전략적 제휴나 합작관계를 맺고 이를 통해 형성하는 기업 네트워크로서 특정목적을 달성한 후에는 해체되는 한시적인 기업형태.

■ 글로벌 전략

△ 글로벌 전략의 정의

  • 글로벌 전략은 국가 간의 경계를 넘어 규모의 경제를 추구하는 것으로 낮은 비용으로 가격 경쟁하는 것 이상으로 기업 생존에 중요함
  • 내수 위주의 기업은 전 세계적으로 자원을 획득하고 전 세계를 대상으로 하는 글로벌 기업과 경쟁할 수 없음
  • Porter는 1. 기업활동을 어떻게 전 세계에 배치(configuration)할 것인가 2. 전 세계에 배치된 활동을 어떻게 조정(coordination)할 것인가에 대한 문제점을 제기해 글로벌 전략을 정의함

△ 글로벌 전략의 유형

글로벌 전략의 유형
  • 고도의 글로벌 전략을 추구하는 좌상향의 기업은 초국적 기업(transnational corporation)으로 볼 수 있음
  • 단순한 글로벌 전략을 펼치는 우상향의 기업은 본국의 본사가 주요 국가에 위치한 소수의 자회사를 통제. 일본 한국의 대부분의 다국적 기업
  • 글로벌 전략 또는 국가별 전략의 유형은 산업의 특성 및 기업의 능력에 따라 좌우됨

△ 해외시장 진출방법의 고려 요인

해외 시장 진출 방법의 고려 요인

△ 해외시장 진출방법의 방법

해외시장 진출방법의 방법
해외시장 진출방법의 방법

△ 시장거래와 계약에 의한 해외 진출

  • 수출에 의한 해외 시장 진출 : 간접 수출, 직접 수출
  • 국제 계약에 의한 진입 방식 : 라이선스, 프랜차이즈, 생산계약 , 위탁경영, 서비스 계약, 턴키공사
1. 간접 수출
– 종합무역상사, 수출대행업자를 이용. 높은 수수료 but 낮은 투입자본
2. 직접 수출
– 자사 제품에 대한 강한 통제력.
3. 라이선스
1) 진출 예정국에 무역장벽이 존재할 경우 2) 상품을 국가 간에 이동하는 비용이 너무 많을 경우 3) 기술과 서비스와 같이 이전비용이 너무 많이 소요되는 무형자산의 경우 4) 투자국의 정치적 위험이 큰 경우에 대안이 됨
단점은 1) 자사의 기술과 브랜드에 대한 보호 및 통제가 어려움 2) 직접 마케팅 또는 생산보다 적은 이익 3) 라이선스 기업이 공여된 기술을 자신의 것으로 만들어 경쟁자로 등장 가능 4) 계약 기간 종료까지 해당국에서 다른 활동하거나 라이선스 업자 교체가 어려움
4. 프랜차이즈
– 라이선스의 일종이지만 라이선스보다 훨씬 강한 통제가 가능함
– 라이선스가 기술이나 브랜드만 일정 기간 공여하는 것에 비해 프랜차이즈는 품질관리, 경영방식, 기업체의 조직과 운영에 대한 지원, 마케팅 지원 등 프랜차이즈 업체를 직접적으로 관리하거나 통제함
– 장점은 1) 적은 자본으로 해외시장 확대가 가능 2) 표준화된 마케팅과 광고에 있어 규모의 경제성을 가짐 3) 가맹업체가 일정 수수료만 지불하고 나머지 영업수익은 자사의 수익이 되기에 매출증대에 대한 동기 부여 가능
– 단점은 통제 유지의 어려움과 장기적으로 경쟁자를 키울 수 있다는 것
5. 생산계약방식(manufacturing contract)
– 하청업자에 생산기술과 품질관리 기술을 공여함
– 장점은 자신이 직접 공장을 운영하지 않아도 신속한 시장진입이 가능하고 시장환경이 불리할 경우 신속한 철수 가능
– 문제점은 품질의 지속적인 관리의 어려움, 경쟁자를 키울 수 있는 가능성
6. 서비스 계약 : 항공사의 경우 기내음식물 공급과 항공사 정비를 계약을 통해 서비스 제공받음
7. 턴키 공사 : 생산플랜트를 일괄적으로 만들어 주는 위탁 생산 방식

△ 직접투자에 의한 시장 진출

  • 통계 목적상 해외에 있는 법인체의 주식 20% 이상 소유하는 것을 직접 투자라 정의함
  • 20% 미만의 주식 소유는 단순한 증권투자와 유사한 포트폴리오 투자로 간주함
1.직접투자의 동기 : 경쟁우위의 활용, 내부화(internalization), 환율 및 무역장벽의 감소
– 경쟁우위의 활용 : 외국인 비용(liabilities of foreignness :해외에서 외국 기업이 가진 불리함)을 상쇄할 수 있는 독점적인 경쟁우위가 있을 경우 직접투자 가능
– 내부화 : 시장을 통해 거래하기 힘든 기술과 브랜드 같은 경영자원과 불확실성이 존재하는 원자재 해외구매같은 시장 거래를 기업 내부 거래로 내부화해 효율을 높임
– 환율 및 무역장벽의 위험 감소
2. 직접투자의 유형 : 합작투자(joint venture), 신설투자(greenfield investment), 인수합병(acquisition)

△ 다국적 기업경영

  • 다국적기업(multinational enterprise)은 둘 이상의 국가에 현지법인을 갖고 있는 기업. 즉 해외직접투자를 통해 다국적기업이 탄생함
  • 다국적기업 유형은 본국 중심주의(ethnocentrism), 현지중심주의(polycentrism), 세계중심주의(geocentrism)
  • 펄머터(Howard Perlmutter)가 생각한 이상적 다국적기업은 세계중심주의로 운영되는 기업이며 최근엔 이런 다국적기업을 초국적기업(transnational enterprise)으로 부름

■ 전략적 제휴

  • 전략적 제휴(strategic alliance)는 경쟁관계에 있는 기업이 일부 사업 또는 기능별 활동 부문에서 경쟁기업과 일시적인 협조 관계를 갖는 것이며 파트너끼리 상호 이익을 위해 경영자원을 공유, 교환, 통합하는 조직적 접근임
  • 느슨한 형태의 전략적 제휴는 라이선스 협정, 상호 마케팅 협정
  • 좀 더 긴밀한 기업 간 제휴는 합작투자, 상호주식을 통한 제휴관계임

△ 전략적 제휴의 목적

  • 자원과 위험의 공유 : ex) Boeing사에 대응하기 위한 Airbus사는 영국, 프랑스, 독일의 항공기제작기업의 컨소시엄
  • 신제품 개발과 시장 진입의 속도 단축 : ex) IBM과 Siemens, Toshiba의 256 DRAM 공동 개발
  • 산업 표준의 선택 : Sony가 VCR베타 방식에서 실패한 후 CD와 DVD 기술을 전 세계 표준으로 만듦. 네트워크 경제성(network externality)이 있음
  • 기업의 유연성 확보 : 기업이 신사업 진출과 철수를 신속하게 결정 가능

△ 전략적 제휴의 주요 유형

전략적 제휴의 주요 유형
전략적 제휴의 주요 유형
  • 기능별 또는 업무별 제휴(functional agreement) : 지분 참여 없이 그 기업이 수행하는 여러 가지 업무 분야의 일부에서 협조관계를 가짐. 연구 개발 컨소시엄(R&D consortium), 기술제휴 또는 기술 라이센싱, 생산 라이센싱(production license), 제품 스왑(product swap) 또는 판매 제휴
  • 합작투자(joint venture)

△ 성공적인 제휴사 선정을 위한 3가지 기준(3C)

1. 양립성(compatibility)
– 전략적 제휴에 참여하는 기업 전략이 서로 모순되거나 이해 상충하지 않음
제휴파트너의 제휴 네트워크 점검, 기업문화의 양립성, 경영관리시스템의 차이점 등을 검토함
2. 능력(capability)
– 파트너가 가진 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악. 기업이 가진 약점을 보완하고 장점을 강화할 수 있는가
3. 제휴에의 몰입성(commitment)
– 제휴사업 파트너의 핵심 분야에서의 제휴인지 주변사업부에서의 제휴인지 고려할 필요가 있음

△ 성공적인 제휴 경영기법

  1. 전략적 제휴는 본질적으로 단기적인 목표 수행을 위한 전략임. 상호 지분을 출자한 합작 투자는 5년 정도, 단순한 라이선스나 공동연구개발 프로젝트는 그보다 수명이 짧음
  2. 대부분 한쪽 제휴 파트너가 상대 파트너의 지분을 인수하면서 종료됨. 제휴 당시 제휴 종료 시 어느 기업이 시설물들의 합작 투자에 대한 구매 우선권을 가지는지 지정함. 제휴 당시 종료 시 시설물과 합작 투자에 대한 구매 우선권을 주는 것은 금융 시장에서 콜옵션(call option)을 가진 것이며 두 기업 중 먼저 팔 수 있는 권리를 지정하는 것은 풋옵션(put option)과 같음.
  3. 성공적 제휴는 제휴를 통해 자사가 갖지 못한 핵심 역량을 파트너로부터 적극적으로 배워 자신의 기술로 습득하는 것
  4. 조직 전체적으로 전략적 제휴를 성공할 수 있도록 최고 경영자뿐만 아니라 기업 중간 관리층과 하부 기술자들 간에도 활발한 정보교환과 원활한 협조 체제가 필요함

△ 기업인수합병(Merger and Acquisition)

1. 목적
– 신속한 시장 진입
– 규모의 경제와 범위의 경제의 활용
– 리스트럭처링
– 성숙 사업으로 진입
– 해외 시장으로 진출

2. 인수 전략의 실패
– 승자의 저주(winner’s curse) : 인수합병을 통해 새로운 가치 창출에 실패. 새로운 가치는 합병으로 얻을 수 있는 시장 지배력의 증가, 규모와 범위의 경제를 통한 비용 절감, 그리고 두 기업이 가진 경영자원을 결합해 새로운 경쟁우위가 창출될 수 있는가에 결정됨. 현재 기업이 추구하는 전략에 비춰볼 때 새로운 가치가 창출될 수 없으면 기업 인수 합병을 포기하는 것이 바람직함
– 통합 과정의 실패
1) 인수합병을 통해 규모와 범위의 경제성을 창출하기 위해서는 양 기업 간 경영자원의 공유와 핵심역량의 활발한 이전이 필요함. 이를 위해 통합 과정은 빠른 시일 내에 종결이 필요
2) 인수된 기업의 핵심역량을 보호하려면 어느 정도 조직의 자율성 보장이 필요함

■ 구조조정

△ 구조조정의 정의와 원인

△ 기업구조조정의 방법 : 사업구조조정, 재무구조조정, 조직구조조정

1. 사업구조조정(business portfolio restructuring) : 다각화된 사업 포트폴리오에서 일부 사업이나 자산을 매각하거나(divestment or asset sales), 해체(liquidation), 또는 분사화(spin-off)하는 다양한 포트폴리오 구성에 있어서의 조정
2. 재무구조조정(financial restructuring) : 기업 자산의 구성 비율, 즉 부채 대비 자기 자본비중을 바꾸거나 부채발행인수(leveraged buyout) 등을 의미함
3. 조직구조조정(organizational restructuring) : 기업의 조직구조를 보다 단순한 형태로 조정하거나 조직의 규모를 축소하는 변화, 기업문화의 혁신 조정을 의미함. 조직 구조 조정은 인력조정도 발생 가능함

ex) GE이 구조 조정 과정 : 최고 경영자 교체 ==> 사업구조조정 ==> 재조직구조조정 ==> 기업문화 변혁

△ 한국 사례

– 외환위기 이후 성공적으로 사업구조조정과 재무구조조정을 달성한 기업 사례 공통점들
1. 돈이 되는 우량기업 매각
2. 부실기업은 적극적으로 정리
3. 사업의 성격이 유사한 사업을 통폐합
4. 위와 같은 사업구조조정과 재무구조조정의 결과 현금을 확보하고 재무구조를 개선해 금융비용을 낮춘 다음, 확보한 자금을 자신의 핵심 사업부문에 투자함

△ 조직구조조정

1. 사업부제의 강화
– 소사장제 : 개별사업부에 대해 독립성을 부여하고 독립채산제를 실시
– 분사화 = 컴퍼니 조직(company structure) : 개별 사업단위가 독자적인 대차대조표와 손익계산서를 갖고 독립적인 회사처럼 운영되며 분사의 사장은 손익에 대한 책임뿐만 아니라 자산의 처분에 대한 권한도 가짐. 본사는 은행의 역할. 이들 분사들이 독립된 회사처럼 운영되면 본사가 모기업의 역할을 하는 지주회사(holding company)가 됨
– 경계가 없는 회사(boundaryless company) by Jack Welch

2. 다각화된 기업이 겪는 공통적인 문제점
– 사업부제 조직에서 책임 경영하는 것은 비용절감에 도움, 기업의 순발력과 창의성을 높이는데 도움x
– 사업부제 조직은 개별 사업부가 독립적인 사업주체로 다른 사업부와 독립적인 경영자원을 가짐. but 기존 사업을 운영하는 데는 효율적이나 미래 사업을 창출하는데는 사업부간의 연계를 통해 새로운 경영자원과 핵심 역량을 창출하는 것이 더 중요함
– 포트폴리오 관리기법은 서로 독립적인 사업들에만 적용가능함. but 많은 경우 사업부들은 서로 관련되어 있어 경영자원의 공유와 핵심역량의 이전으로 경쟁우위를 창출함
– Jack Welch는 GE의 경영혁신을 통해 1. 대기업으로서의 장점을 살리고 2. 중소기업에서 찾아볼 수 있는 순발력을 확보하려고 함

△ 조직 단순화

– 중간관리층의 생략 : 신속한 의사결정
– 기획실의 역할 변경 : 종전의 감사, 기획, 통제 기능에서 개별 사업부를 돕고 지원하는 보조자의 기능으로 전환
– 아웃소싱의 증대 : 기업이 스스로 수행할 가치가 없는 가치사슬의 일부를 외주에 의존해 조직의 군살을 빼서 효율을 증대하고 독립한 부서도 업무전문화로 효율성을 증대
– 수평적인 팀조직 : 관료화된 위계질서적 조직에서 팀 구성원이 동등한 지위를 갖고 주요 업무를 수행하는 수평적인 조직으로 바꿔 빠른 의사결정, 새로운 아이디어 창출 시도

△ 업무재설계 = 비즈니스 리엔지어링(business reengineering) : IT기술의 발전에 따라 공동의 DB를 구축하고 모든 부서에서 정보를 공유하면 과거보다 작업시간을 대폭 단축해 고객서비스의 품질을 높임

△ 기업문화의 혁신과 학습조직으로 변화 = 지식경영
– 과거 조직구조조정과 경영영식의 실패 이유는 1회성 운동이 되기 때문이며 이를 극복하기 위해 합습조직이론이 나옴

1. 조직학습과 지식경영
– 조직학습(organizational learning) 또는 학습조직(learning organization)은 조직이 학습한다는 것을 의미함. Peter Senger는 “학습조직”을 구성원이 정말 원하는 성과를 달성하기 위해 지속적으로 조직 역량을 확대하고 새롭게 포용력 있는 사고능력을 함양하며 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직으로 정의함
– 지식경영(knowledge management)은 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 가진 지식에서 파악하고 이런 지식을 창출하도록 유도하며 또는 지식을 조직구성원이 공유함으로써 그 가치를 극대화할 것을 강조함.
– 즉, 기업의 경쟁우위의 원천으로 지식을 강화하고 이런 지식의 습득 및 활용을 중요시한다는 점에서 조직학습과 지식경영은 같은 주장을 하고 있음
– 노나카 이쿠지로 교수는 형식지(explicit knowledge : 표현할 수 있고 문서로 기록 가능한 지식)와 암묵지(implicit knowledge: 말로 전달할 수 없는 노하우)로 구분. 개인이 가진 암묵지를 형식지로 전환하며 동시에 각 개인이 가진 암묵지를 사회화과정에 의해 전수받고 또 데이터베이스화된 형식지를 습득해 이를 재조합함으로서 개인, 그룹, 조직간의 상호작용에 의해 기업의 지적 자산이 증대된다고 설명함

2. 벤치마킹
– 이미 어떤 활동분야에서 높은 성과를 보이고 있는 기업 사례를 통해 학습함
– 벤치마킹은 단순한 일회성 행사, 단순정보수집, 단순복제, 경쟁자모방 및 전문적인 유행어가 아니라 지속적인 프로세스.
– 벤치마킹의 유형은 내부 벤치마킹, 경쟁자 벤치마킹, 기능적 벤치마킹이 있음

1) 내부 벤치마킹
– 같은 조직 내의 서로 다른 사업부에서 벤치마킹. 주로 다각화된 기업
– 데이터 수집은 쉽지만 관점이 제한됨

2) 경쟁자 벤치마킹
– 동일한 고객층을 대상으로 제품을 판매하는 직접적인 경쟁자를 대상
– 업무실적과 연관된 정보 등을 비교할 수 있는 실적/기술을 얻을 수 있지만 데이터 수집이 어렵고 산업 외부의 지식을 얻을 수 없음

3) 기능적 벤치마킹
– 가장 뛰어난 것으로 인식되는 다른 산업이 조직을 대상
– 특정 산업에서 발달한 기법은 다른 산업과 환경으로 이전하기 어렵고 시간이 소요됨

△ 글로벌혁신 네트워크
– 혁신적인 아이디어를 전 세계적으로 탐색함
– 소수의 역량에 의존하는 R&D 접근 방식에 한계
– P&G는 C&D(connect & development) 방식으로 자신의 홈페이지에 자신이 필요로 하는 기술이나 역량을 가진 개인과 회사가 제안하고 해당사업부와 협업하게 함. 이 방식으로 P&G는 1천건 이상의 협업프로젝트를 수행

■ 태동하는 미래산업,미래의 기업조직

△ 산업의 수명주기모형
– 제품수명주기모형(product life cycle theory)은 새로운 제품은 태어나고 성장하며 성숙해지며 그리고 점차 쇠퇴하면서 마지막에는 수명을 다한다는 이론.
– 산업도 수명주기가 있음. 산업의 수명주기를 결정하는 주요 동인(dynamics)은 수요의 증가패턴임

△ 기술의 발전과정
– 발명은 새로운 기술의 창출 또는 기존 기식의 조합을 통해 신제품과 생산공정을 만드는 것
– 혁신(renovation)은 발명을 최초로 상업화하는 과정. 즉 새로운 생산방법을 통해 제품이나 서비스를 생산하고 마케팅하는 활동
– 발명, 혁신의 다음은 이 기술이 사회 전반적으로 퍼져가는 확산(diffusion) 과정
– 확산과정은 공급 측면에서 경쟁사들이 신기술을 모방하고 수요 측면에서 소비자가 신기술을 채택(adoption)하는 과정으로 이뤄짐
– 확산 과정에서 산업표준이 나타나면 이를 대체하는 것은 어려움. 1. 경험효과 및 학습효과는 산업 표준을 바꾸는 것을 억제 2. 네트워크 외부성은 산업 표준을 바꾸기 어렵게 함
– 기술적인 특성이 표준화되고 지배적인 디자인이 등장함에 따라 수요는 급속히 증가하며 생산기술의 발전은 급속한 비용감소를 가져옴
※ 네트워크 외부성(network externalities) : 제품으로부터 만족을 느끼는 정도는 같은 제품을 소비하는 소비자가 많을 수록 증가한다

△ 태동기 산업에서의 전략적 의사결정
1. 시장 예측
– 과거의 데이터를 가지고 미래를 예측하는 기존의 방법은 도움이 되지 않음
– 시나리오(scenario) 기법 : 경제, 기술, 사회적인 요소들을 종합적으로 평가해 이런 환경변수들의 변화에 따라 시장의 구조나 산업표준들이 어떻게 달라질 것인가를 다른 방향으로 그 발전가능성을 연구함. 상호관련된 기술적, 경제적, 사회적 요소들을 종합해 미래에 나타날 가능성이 있는 몇몇 대안을 구체적으로 볼 수 있다는 장점
– 델파이(delphi) 기법 : 그 분야의 전문가 집단이 토론 끝에 미래의 발전방향에 대한 그들의 의견을 수렴하도록 하는 방법

2. 시장진입의 시기
– 최초 진입하는 기업이 성공하는 경우도 있지만 오히려 시장과 기술의 불확실성 때문에 실패하는 경우도 많음
– 제트여객기, x-ray scanner, PC, VCR, 전자레인지, 게임기는 후발주자가 최초 진입자를 제치고 성공한 사례
– 최초 진입자의 우위를 결정하는 요인
1) 최초로 기술혁신을 할 때 특허권, 시간상의 우위 또는 학습효과의 우위로 기술혁신이 얼마나 보호받을 수 있는가
2) 기업이 가지고 있는 경영자원
3) 산업표준의 중요성
– 위험관리 기법 : 1) 주도적 소비자(lead user)를 통한 테스트 후 시장 전체로 진출 2) 유연성을 키움

3. 파괴적 기술혁신에 대한 대응
– 워드프레서의 타이프라이터 대체, 진공관기술을 반도체가 대체, 5.25인치 드라이브를 3.5인치 드라이브가 대체
– 파괴적 기술(disruptive technology) 또는 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기존의 시장질서를 파괴해 새로운 시장을 창출하는 기술 또는 혁신
– 보존적 혁신(sustaining innovation)은 시장질서를 파괴하지 않고 현 기술의 성능을 개선하는 기술 또는 혁신
– 많은 경우 파괴적 기술혁신의 초기 단계는 기존 기술에 비해 성능이 열등해 기업들이 종종 파괴적 기술 혁신을 인식하지 못함
– 파괴적 기술에 대응하려면 새로운 기술의 성장잠재력을 평가할 수 있어야 하며 신기술이 파괴적 기술이라고 판단되면 기존 제품을 빨리 포기하고 신기술로 이전해야 함

4. 성숙산업과 이머징마켓 전략
– 시장이 성숙하면 경쟁우위의 종료는 차별화에 의한 경쟁우위에서 비용우위로 그 비중이 변화함
1) 제품의 표준화로 차별화 가능성 감소 2) 산업 내의 타기업에 기술이 확산해 자신의 경쟁우위가 쉽게 모방되며 3) 낮은 비용을 가진 해외 경쟁자가 시장에 진입해 가격경쟁력을 상실하기 때문
– 성숙산업에서 비용우위를 유지하는 3가지 요소
1) 규모의 경제 2) 낮은 투입요소비용 3) 이머징 마켓으로 진입

△ 지속가능한 성장전략(sustainable growth) = 녹색성장전략(green growth strategy)
– 온실가스배출과 환경오염을 줄이면서 경제성장을 추구함
– 녹색성장전략은 새로운 사업모델에 기반해야 함 : ex) 중국 천진의 에코시티, 테슬라의 전기차
– 녹색성장전략을 추구하는 기업의 핵심 역량은 1) 규제를 이해하고 정부와 협력해 큰 프로젝트를 종합적으로 설계하고 운영할 수 있는 시스템 운영 능력 2) 대정부 교섭능력

△ 미래의 기업조직 : 네트워크형 기업조직
– 네트워크형 기업조직은 경쟁기업, 공급업체, 고객들이 서로 긴밀하게 연결돼 기업이 마치 복잡한 형태의 전략적 제휴를 하는 것처럼 보이는 조직
– 극단적인 네트워크 조직의 형태가 가상기업(virtual corporation) 또는 가상조직
– 가상기업은 단기적인 시장거래 관계를 통해 부품과 서비스를 필요할 때 필요한 만큼만 구매하는 매우 유연한 형태의 기업
– 훌라크라시(holacracy)라고 불리는 네트워크형 기업이나 가상 기업이 미래의 기업 조직으로 각광받는 이유
1) 시장과 기술의 급격한 변화로 기업이 유연한 조직을 갖출 필요성
2) IT 기술의 발달로 네트워크형 조직의 통제 능력 갖춤
3) 소비자의 수요 패턴의 변화 : 원하는 제품을 원하는 시간에 원하는 양만큼만 구매 (끝)